toc是什么 TOC的特殊价值是什么？

“变化要有真正的价值，就必须是持久的、一致的”。安东尼·罗宾斯

前几天收到一条需求消息，朋友说:“我有机会向一位商界高管提到TOC(约束理论，TOC)。台湾省翻译成“限制论”——编者。他也听说过，我送给他《目标》这本书，但对方希望有简短的说明材料，大致了解一下TOC是什么。”。

我脑子里又有信号了！你还在问这个问题？！

的确，一些对TOC有“感觉”的初学者，如果再问TOC和target这两个词，可能会出现两种现象:一种是回答20/80原则，一种是“专注”(用英文单词Focusing)。另一个需要讲很久很快的TOC解决方案。总之，听者还是不懂，或者说，听者并不觉得豁然开朗。

最近接触的人已经知道或者熟悉TOC了，所以一段时间没有遇到这种事情了。我今天早上收到的要求给了我一个反思的机会，反思一下，看看是否有不同的理解。TOC与大家熟悉的管理方式相比有什么特殊的价值？

第一个问题:“TOC的真正力量是什么？”

我认为，TOC的力量在于“化零为整”，集中一切火力，立竿见影。

TOC颠覆了组织结构“化整为零”的传统管理模式，主张回归整体系统层面的运作模式。从大的角度来看，确立了组织目标永远高于个人目标，子系统或个人绩效指标必须满足整体绩效的要求。

比如销售和生产的绩效指标达不到组织的总体目标，即1+1 : 2，TOC就是解决办法。

第二个问题:“TOC缓解了哪些限制？”

我认为TOC解决了“为公还是为私”的困境，遵循因果关系，突破了自我思维的局限。

TOC颠覆了传统的“妥协”思维，认为要维持人际关系，只有“退一步”。TOC主张放下“妥协”，以积极尊重的态度相信“互利”，“进一步进步”，共同探索，创造更大的“蛋糕”，不仅让你我受益，也让其他间接方受益。

从“服务大众”的角度来说，销售和生产都是做客户目前需要的，没有订单就不生产，没有浪费。但是，他们也需要满足性能指标，如产量和销量，即使没有客户。这样，“为私”就应该继续生产，把东西推向下游，但这样会造成积压的风险，“为公”不想这样做，这就是两难。如果用TOC的因果逻辑推理，不难看出，创建一个既能为公又能为私的制度是绝对可行的。总的来说，为了达到成功的目标，必须执行当前的客户订单，必须完成绩效指标。后者的两个个体需求是确定的。那么，为了实现客户的订单，就要先做客户正在等待的订单，但另一方面，为了完成绩效指标，就要先做绩效要求的数量。这样一来，是公是私就进退两难了。TOC通过因果逻辑，找出矛盾背后长期未解决的管理政策或运作模式。之前客户需求变化不大，比如增加产量，可以推断增加销量。然而，客户需求有许多变化，这突出了少数不同的情况。增产只是增加库存，并不能有效增加销量。因此，现有的生产管理政策和模式已经不能满足当前的业务需求，这必然使系统和人员陷入困境。所以解决办法是采用TOC绳缓冲桶的生产管理机制，一举突破难点，保证总体目标和需求。

艾利·M·高德拉特，目录限制法的创始人

1947年3月31日-2011年6月11日)

第三个问题:“什么规则允许限制继续？”

我认为“分工合作”的一般定义已经不符合使用，应该修改为“合作分工”——合作第一，分工第二。“分工”，或者说“专业分工”，表现的是支持把整体分解成部分的规则，却弱化了“合作”或者说“团队合作”的作用。

Subversion传统上认为，一个组织的实力取决于“累积效应”(各个部门的质量加起来就是整体质量)。TOC主张一个组织的实力取决于“最薄弱的环节”(比如把一个组织比作一个由不同大小的环连接起来的链条，最薄弱的环在被大力拉开时最容易断裂，所以一个组织的实力取决于这一点，这就是所谓的系统的“制约”。)第一，改善最薄弱的环节，就能得到“以小扩大”的效果。

例如，从客户需求到生产的一系列功能被链接成一个链，这个链被比作一个组织的内部供应链。为了提高组织的整体绩效，有两种选择，一种是生产和销售在没有紧密沟通的情况下努力提高(分工)，另一种是生产和销售按照提高绩效最有效的方式共同努力提高(合作)，比如增加畅销产品的配额，减少滞销产品的数量。TOC定义了几个衡量整体经营业绩的指标，以提供一种直观易懂的方式，让管理者在短时间内做出有效的决策，称为TIOE (Effective Output，Inventory，Operating Expenses)。通过对这三组数据的持续监管和收集，分析与最薄弱环节的因果关系，进而不断提升系统性能。

第四个问题:“应该采用什么规则？”

我认为有必要回归“合理、合理、合法”的规则。“理性逻辑思维”和“情感心理触觉”是持续进步不可或缺的两个部分。还需要增加维护“互动秩序”的规则，以保证良性的运行循环。

与强调“严格按标准运作”不同，它主张管理模式要有明确的因果逻辑，并通过足够好的授权和授权机制，使持续改进成为习惯，成为个人成长和组织常青的能力。使用TOC关注五步规范，发现并改善系统限制导致的性能不佳。此外，使用TOC的系统思维工具可以根据不同的需求和目标进行定制，设计新的共识和新的规则。

目标为本课程侧重于五个步骤

比如生产和销售之间的日常或定期协调会，不是例行公事，也不是找责任的考核会。相反，这是一个探索核心问题并为持续改进创造机会的机会。使用TOC的系统思维工具作为一种“沟通工具和语言”，不仅可以提高理解的质量，还可以加快问题的讨论，从而建立共识，加强团队合作。和/或关注客户合同履行过程中的五个步骤，找出经常导致延迟的资源，并调整资源使用模式，以显著提高准时交货率。

第五个问题:“如果规则变了，需要做什么？”

我相信，需要不断学习，逐步提高组织内所有人员的问题分析和解决能力，不要让TOC成为另一种“系统中的固定手段”，而是要运用TOC的原理和方法，创造一个自我更新的运行体系，一个人实现理想的舞台。

TOC不同于强调“告诉别人怎么做”，提倡“苏格拉底式”对话，引导别人找到自己的答案。钟娜教授与TOC经典名著《目标》中的主人公罗格的互动就是这种写照。TOC持续改进的三个问题(应该改变什么？变成什么？如何做出改变？)是引领持续学习的指标。

比如产销协调会遇到的问题，比如畅销产品不足，失去了更多的销售机会。提出三大TOC问题。第一，应该改变什么？往往无法及时补充库存，预测下单的时间或数量往往不准确。为什么不准确？因为从“在再订购点下采购订单到补货完成”这段时间，经常会出现缺货，浪费潜在客户。二、应该换成什么？以零缺货为目标，补货速度慢于销售速度，或者库存小于销售需求。三、如何引起改变？根据消耗采用TOC拉补和缓冲管理机制。

第六个问题:如何引领变革？

我认为改变不仅需要自我领导，还需要一个合作的团队。如果你是一个组织的高级经理，重要的任务之一就是“做正确的事”。当我们充分认识到TOC是有益无害的，可以打开另一个工具来展示空，接下来需要的就是加强学习，从实践中取得显著的效果。

与一些“快速解决”的手段不同，TOC主张一个组织的管理层和领导层需要以身作则，才能成功完成变革。从领导和管理思维角度，挑战企业文化中不切实际的认知，梳理运营过程中多年被忽视的瓶颈，完善上下游信息流、物流和决策流。

与传统的“成本会计”不同，TOC主张满足客户需求的“有效产出”远远优于“成本”。有效产出无限增加空，成本底线“零”。将“有效产出”设定为总体主要绩效指标，提供了一种通过市场需求驱动组织内部供应链的机制，并聚集了所有管理层的注意力。

例如，以整体有效产出作为组织的最高绩效指标，生产部门必须实现高准时交货率(根据订单协议，如果按时完成)，而销售部门必须实现高周转率(确认订单，不中途变更)。在提高对销售订单把握的情况下，可以有效实现较高的生产力利用率，加快现金流速度，保持业务顺利进行。在实施准确交付率和周转率的前提下，遵循TOC的实施逻辑，先构建跨越局部或片面管理愿景的可见现状逻辑图和核心冲突图，然后创新双赢解决方案(包括风险防范措施)，构建可见未来逻辑图，最后规划具体实施方案，正式启动改进项目。

写到这里，可能还是不够理解。那么我们用一个简单的比喻。TOC是什么？

就像偏头痛吃了止痛药，直到有一天我意识到一直加重不好，头疼的问题好像也没有解决的办法。这时，一个奇妙的食谱——TOC出现在我们面前。它不是能立即治愈头痛的秘方。它需要学习、转化、实践、验证和创造不同的价值和意义。

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