苍老 为什么是方洪波？“曾经我无比苍老，如今却风华正茂”

2017年1月12日，美丽的人和年老的美丽的人在年度商业会议上被方洪波筛选，“我曾经很老，但现在我盛开了”。

方洪波:心是固定的，风在路上

回顾2016年，在世界经济衰退的背景下，美的集团依靠坚定的转型升级战略，实现了年初设定的“追梦逆风飞”的目标。展望2017年，面临更多的不确定性，发展之路在哪里？

在刚刚结束的美的集团2017年年度管理会议上，美的集团董事长兼总裁方洪波明确回答:“心中有数，顺风顺水”。现场分享值得拥有:

感谢所有美丽的人

2016年刚过，我代表集团执委会，感谢美的团队和人员的努力。正是因为每一个美丽的人的努力，我们才能取得今年的成就。

生产线上每一个漂亮的人，每一个负责产品质量的工匠，每一个销售人员，每一个此刻正乘着飞机、高铁去全国各地、世界各地的漂亮员工。正是因为勤劳美丽的人们的辛勤劳动，我们美丽的产品才能销往世界200多个国家和地区，只有有了今天的成就，我们才能站在中国家电的前列。

感谢所有美好的人！

主题意义的正解

「心定」是什么意思？我们每个人都知道自己在想什么。怎么办？你要去哪里？在我心里，我很清楚自己应该做什么，保持战略决心，保持初心，专注本质。

“逆风而行”是什么意思？这表现出一种自信。自信来自美国几十年来积累的变革、创新、开放、分享、并购合作的基因；有战斗力、有激情、有理想、有责任的美丽团队，是我们的自信；转型的结果就是我们的自信。防风不是去追风，更不是走捷径，而是跟随自己的思路，坚定地向着自己的目标前进。

2017年，漂亮的人都在做什么？

勇往直前，执着蜕变。过去的容器装不下未来，美要突破很多界限。适者生存是不够的，换者有机会长生不老。正是不断的变化造就了今天的美。面对2017年，我们必须不断否定自己。

培育产品领先能力:关键在于突破固有思维，改变R&D环境和创新机制，积极差异化创新；

坚定的效率驱动:坚决推进整个价值链的精益管理，进一步推进MBS和T+3，持续改善商业周期和现金流；

全球区域扩张:改善现有区域的运营和业务增长，进入战略市场，增加海外业务比重；

构建国际体系和能力:国际化的战略和目标需要美的改变；

新产业布局:以KUKA为平台，围绕工业机器人、商业机器人、服务机器人、人工智能进行布局；

企业结构与机制创新:构建高效组织，企业越大，结构越小，层级越少。

“梦想是万能的货币”

明年是美的创业50周年，这是一个非常重要的阶段。美女还是风华正茂的年轻人。有许多梦想在等待着美丽，在世界上占有举足轻重的地位，成为世界上最大的机器人公司，使我们的家用电器具有人工智能，并制造工业自动化领域的关键部件...

但美保持年轻的唯一途径，就是敢于否定自己，不断改变，敢于改变，在未来勇敢走新路。

我们无法预测未来10年将会发生怎样翻天覆地的变化。不过没关系。对我和你来说幸运的是，我们将幸运地经历未来10年的变化。预测未来最好的方法就是亲自参与。创造未来，这是我们最好的选择。

我们要有梦想，同时也要脚踏实地，一步步创造美好的未来。所以我们可以大胆预测，只要我们走在正确的道路上，脚踏实地，10年后的美好局面，是今天所有人都无法想象的。

时代翻天覆地，一代代老去，但美丽永远年轻。

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为什么是方洪波？

2017年1月12日，美丽的人和年老的美丽的人在年度商业会议上被方洪波筛选，“我曾经很老，但现在我盛开了”。

甚至那些离开美国的人，甚至那些曾经是方洪波“政敌”的人，都会在这一刻被触动。

我确实看到，无论是美国的朋友，还是已经离开美国的职业经理人、干部、员工，都在朋友圈转发美的集团微信官方账号发布的主题文章《方洪波:下定决心，随风而去》。

是的，2017年美的手术后会的主题是“定心顺风”，我想，这是五年前接手以来，真正带有方色彩的主题词。

关于这个主题，方洪波在会上说:

「心定」是什么意思？我们每个人都知道自己在想什么。怎么办？你要去哪里？在我心里，我很清楚自己应该做什么，保持战略决心，保持初心，专注本质。

“逆风而行”是什么意思？这表现出一种自信。自信来自美国几十年来积累的变革、创新、开放、分享、并购合作的基因；有战斗力、有激情、有理想、有责任的美丽团队，是我们的自信；转型的结果就是我们的自信。防风不是去追风，更不是走捷径，而是跟随自己的思路，坚定地向着自己的目标前进。

因此，本文旨在记录一些与方洪波相关的成长经历。同样，因为低调的美女文化，这些也不是广为人知的“故事”，而是企业内部情况的实际案例，一个优秀的管理者是如何成长和成功的。有可能对中国职业经理人和新生代创业者会有不同的启示。

时间追溯到2012年10月。前两个月的8月25日，何香健“退位”，方洪波接任美的集团董事长，黄健出任总裁。几千亿的私企交给职业经理人。这个“触目惊心”的案例因其低调之美而默默无闻，但在业内还是有一定影响的，很多专家学者当然想搞清楚。

10月，一位来自中欧的教授通过当时的副总裁黄晓明在何香健做了几次约见，最后在美国的俱乐部成功地见到了他。她和何香健的访谈只有一个主题，就是美好交接，她希望解开美好交接的谜团。

当时我和何香健、黄晓明、教授都在现场。我清楚地记得，当何香健回答教授的问题“他为什么选择方洪波作为接班人”时，他不假思索地说出了自己的理由，这当然是方洪波的优势:

年轻，年轻，高学历，高素质；

在美女的20年里，我从一线做起，我很认同美女；

我做过营销，管理能力很强，对财务管理也很了解(记得何老师说这话的时候强调过)，有能力；

热爱学习，有全球视野；

专业精神很好，专业程度高，对自己要求严格；

他的成就有目共睹，他有胆识，大家都认同他。

但与此同时，何香健也强调，美的这么多年来一直致力于机制建设，始终是靠制度而不是靠人。比如他说即使他是美的老板，他也不是很负责，但是管理团队在执行。

事实上，方洪波一直是美国的“明星”，他曾被称为美国的“坐飞机起床的老板”。他也有很好的经理气质。身高1.8米，学的是历史(华东师范大学)，气质儒雅，衣着考究，文采非凡，各个岗位的业务表现一直都很出色。

“记者”方洪波

1992年，在东风汽车新闻工作了五年的方洪波，对人人羡慕的大型国有企业的生活感到不安。他去南方寻找机会。他后来告诉记者，因为他“不想在20岁的时候。”他甚至做了更具体的描述:40多平米的房间，逐渐编织起个人网络，最有可能成为导演...他说里面有一些同事。

这或许已经显示了他独特的追求，但在美国，显然给了他实现梦想并不断放大的机会。

当然，当时的方洪波和许多南下的人一样，没有特别的“眼光”，也没有表现出在商海作战的特殊能力。

他第一次申请的公司是万科，当时很有名，现在广为人知。目的地是万科周刊，后来被称为“白领的精神家园”。可惜万科似乎并没有看上他。2016年5月18日，当于亮带领万科所有核心管理层在美国总部与美的高管团队沟通时，方洪波也谈到了这件往事。后来在万科的微信官方账号上，他们笑着说“万科失去了一个优秀的内部杂志编辑，美的得到了一个优秀的经理人”。

万科面试失败，然后方洪波被调到美的。当时美的正准备成立内部报纸。美的，位于顺德北郊，当时还是个偏僻的地方，显然不具备万科选拔人才的条件，有个大学生报考就很好了。据估计，方洪波毫无困难地成为了内部杂志的一名美丽的编辑，从某种意义上说，《美丽的简报》也是由他创办的。1998年，我参加美国30周年纪念活动时，搜索了当时美国国内的很多报纸，几乎每一期都有“通讯员方洪波”的文章，应该还能在新总部大楼的“美国历史博物馆”看到。

“营销精英”方洪波

1996年，一方面家电市场发生了变化。以前统购统销和大代理的模式开始出现问题，增长不再那么乐观；但是，内部长期的产销矛盾和管理问题，在业务扩张放缓后，终于全面爆发。在内忧外患的形势下，何香健无奈之下牺牲了变革的旗帜，“事业部制”应运而生。

这种变化的原因是为了改变管理困境，但第一批真正意义上的职业经理人却是无意中诞生的，这也拉开了美的庞大职业经理人人才库建设的序幕。

对于洪波来说，这个调整意义重大。

1997年，美的将内部分为五个独立的业务部门:空调/[/k0/】风扇、电饭锅、小家电和电机。业务部门与生产、研究和销售相结合，相当于一个完全独立的公司。

营销总经理方洪波被分配到最重要的营销岗位:空，占据半个美国，被任命为副总经理兼市场部总经理(后改为国内营销公司)。

现在看来，这可能是一个充满荣誉和机遇的岗位，但恐怕只有当事人才知道其中的苦与乐。后来回想起来，方洪波说这个职位意味着责任第一。“美的空这么大，最怕方向性错误。面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须做出决定和选择，有时甚至觉得没有人可以依靠。在今天的竞技形势下，有虎有狼才有追兵，这是对个人耐力的极大考验。我的心经常陷入困境，我经常对明天感到茫然。我的目标是什么？我在书中搜索，游走在思想大师之间，每一个战略决策都经历了无数的苦难。”

这种痛苦，不是普通人能理解的，也不是普通人能控制的！

因为美的空被调到关键时刻，方洪波的负担可想而知。当时他几乎以革命家的身份出现，通过刮骨疗毒重建了美的空的销售体系，这几乎是一次彻底的改造。

方洪波建议何香健“杀光顺德本地市场的龙头代理商”，重新开发优质客户。这是一个激进的计划。他在那里出生和长大。方洪波想要带走的90%的人都认识他很多年了。何香健沉默了一会儿，决定支持方洪波。

他还准备彻底改造销售团队。当时一个重要的举措就是招大学生当业务员。这种做法，现在已经是司空见惯，在当时是令人震惊的。这就是为什么方洪波已经看到，依靠过去的低素质营销人员已经跟不上时代的变化。

1997年，美的空从全国各地招聘了19批营销人员，方洪波亲自招聘培训。到1998年，由这300名员工组成的营销团队，只要有空调整，就实现了漂亮的营销人员，当年空调整的销量达到90万台，增长速度很快

方洪波的经理人之路就是从这里开始的，不断接触的挑战也是他稳步持续进步的背景。

1998年，美的30周年为美的举办了盛大的庆典，幸运的是从危机边缘“圈出”来了。这也是我进美的时候赶上的一件大事。当时，庆祝大会在美的工业城总部前举行。贺向健在讲话中哽咽了几次，而方洪波则担任了庆功会的主持人。几年后，我想知道方洪波是否还记得这样一位嘉宾主持人。在美的历史上，这也预示或验证了某种安排？

“职业经理人”方洪波

2001年，34岁的方洪波更进一步，成为空事业部总经理，也是他正式成为职业经理人并执掌大权的大局。当时美的2000年已经成功突破100亿的销售额，2001年仅美的空调整的规模就接近100亿。

执掌数百亿空师是方洪波被称为“年轻元帅”的真正开始。毕竟这是对对方洪波管理能力的全面真实的考验。

方洪波生于市场营销，但他不是一个普通的销售总监。他一直信奉一个概念(我觉得也是美的运营的核心概念):营销的背后是管理。他曾经举过一个例子来解释，“如果你想减少你的库存，你会带头移动整个身体。靠管理，靠每个环节的内部管理，包括成本管理和库存管理。以前我们把成本管理叫做显性成本，是一种看得见的费用。后来我们有了隐性成本的概念，这是大家看不见的。今天，我们提出了系统成本的概念。美的空的最终成本是通过我们所有流程、环节、岗位、员工的共同努力和互动获得的。系统成本和每个人都有关系。

“因此，竞争力最根本的来源是管理。2001年8月，我成为事业部总经理后，开始关注管理，强调管理产生效益。在有效性方面，我们的利润大幅增加，库存大幅减少。这些都是看得见摸得着的。”

没有这样的综合管理理念，恐怕是不可能做好一个事业部的整体管理的。这也是我在和很多企业主谈生意的时候会强调的一点。中国很多企业好像都有经营问题，都是管理问题。这里就不细说了。

在方洪波的掌舵下，美的空曲调以每年翻一番的速度取得胜利。与业绩同时匹配的是美的空调的管理和文化也成为美的内部标杆。方洪波也通过美丽的空调整造就了自己的军队。现在，美空调剂系统已经成为美人才的输出基地。

在他的专注管理下，美的空先后拓展了中央空调整、冰箱、洗衣机业务，收购了华凌、荣事达、小天鹅。后来他的头衔也在不断变化，从空调整部总经理到制冷事业部总裁兼制冷家电集团CEO(总裁)

在这个过程中，他带出一个战斗力很强的团队，但他的领导风格不是兄弟伙伴，而是表现出很高的敬业精神。用制冷家电集团某业务单元前总经理的话来说，“方总是不和我们唱歌喝酒打牌，也不怎么和我们吃饭。你和他合不来。我们是工作关系，很简单。”

自2012年接任以来，他再次对美的进行了大刀阔斧的改革。不过在团的层面上，显然要温和很多，但是方的风格还是很明显的。

从2015年开始，在方洪波的规划下，美国的内部组织结构、管理体制和文化变革开始了一场翻天覆地的革命。这种组织转型的核心思想是“去中心化、去权力化、去层级化”。也许外人无法想象美的这样一个十亿美元的企业只有四个层次:员工、中层管理人员、董事/副总裁、董事长/总裁。在美的集团总部，一个普通员工分四级去方洪波。

当然，改革也有一定的成本，人事调整是必然的。不管你怎么评价，这都是新业主上任的必然方式，全世界的公司都会这样。现在，四年多过去了，当时的元老们如、袁立群、蔡、、黄晓明都纷纷离职，业务部一级的总经理也发生了很大的变化。但是在美国，他们从来没有被管理人才所困扰，新的“方氏团队”已经完全建立起来，离开美国在各个领域、行业、企业都干得不错的人也不在少数。

“企业家”方洪波

虽然他接任职业经理人，但用“职业经理人”来概括他显然是不合适的。第一，他是美的集团董事长兼总裁，他负责；第二，他已经是美的最大个人股东，在美的股份价值40多亿；第三，近年来，他领导了美国互联网时代的积极转型，使人们看到了一个企业家而不是一个管理者的格局和潜在能量。

方洪波之所以成为一家十亿美元企业的掌舵人，与他卓越的管理能力密不可分。这种管理能力不仅仅是在企业战略制定和转型层面，还包括组织转型、企业文化重构等方向。

现在看来，这种转变不仅是内部人员的更替，也是一个非常符合时代的很好的转变。作为新一代企业家，方洪波紧跟时代潮流。移动互联网时代，方洪波深刻认识到，对于家电行业的传统制造业来说，实施用户导向、进行互联网转型并不容易，也很难一蹴而就；而且，面向用户的思维之美并不局限于组织结构。

比如内部标准化流程信息化建设不断推进。建立632工程，做到一美一标一制，等等。

比如股权激励。这是美的在行业内推行现代企业制度最重大的举措。2010年美的集团整体上市前，创始人何香健将其股权交给了管理层。2014年和2015年，美的集团给予核心员工4%的股权，实现了激励到位。

在何香健股权激励制度的大力推动和支持下，方洪波更具开拓性的举措是推进合伙人制度。该公司从管理费中提取资金在市场上购买股票，并将其授予核心团队。方洪波说:“要在赎回前三年内达到业绩目标，这是一种超越每个人现有奖金工资的激励。三年后再锁两年，也就是五年。如果你工作了五年，这是一个非常大的数字。

在方洪波的理念下，美的逐渐融入更多的移动互联网精神，培养员工的创新意识和能力。

比如企业战略升级。美的推出“双智能战略”:智能家居+智能制造。方洪波不止一次在国内外表示，由于“互联网+”浪潮的冲击，中国所有家电企业的商业模式几乎都是无效的。未来，美的将逐步从传统家电企业转型为具有互联网思维的智能硬件公司，从而确立美的智能家居+智能制造的“双智能”战略。方洪波坚信，在当今移动互联网的新时代，人工智能、智能硬件和智能制造是美的必须做出的战略选择。

他指出“整个家电企业的思维、战略、发展模式、管理方式都要解构。过去的方法今天可能已经失败了。再加上时代的开放，各个行业的界限变得模糊，跨境融合随时都在发生。美必须找到一种不同于过去的新的思维方式。家电企业未来的发展要么在一个系统，要么在一个平台，而且空会越来越小。当然，这种趋势的形成可能需要时间，但变化肯定会发生。美国必须融入这个时代，积极融入各种制度和平台。”

在方洪波的带动下，2015年，美的先后完成了与JD.COM、小米、阿里的战略合作，在产品、智能交互、软硬件等方面进行了技术合作和资源共享。而他的“朋友圈”也涵盖了所有的互联网大佬。

他说:“单靠互联网无法拯救制造业，组织也无法转型。互联网转型是空”“跟得上时代，就不怕谁，也不需要模仿谁，也不需要和谁竞争。”“与其被别人颠覆，不如我们先颠覆自己。”"制造业是一个国家的基础，传统工业可以提供很多东西."

结论:何香健和方洪波

无论何香健有多低调，无论他被移交给职业经理人，真正想了解美的管理机制和传承的人，一定有一个谜团需要解开，那就是何香健是如何培养方洪波的？他们是什么样的关系？

其中，江湖传说甚至不多。比如，何香健和方弘是不是“父子之情”？方洪波“逼宫”让何香健退位了吗？何香健有什么好隐瞒的吗？何香健的孩子是不是没有能力？等等，因为，从他们的角度来看，他们真的很难理解中国管理者和老板之间微妙的关系。

何香健是机制大师，一直注重机制建设，但在这个过程中，自然有着共同而独特的人才任用和培养方式。

比如他坚持在实践中考察干部；比如他敢于给干部机会；比如他给经理空；比如他尊重经理的内部立场。何香健是一个优秀的老板。他知道当方洪波达到如此高的职位时，他是一个有能力的人。就算你是老板，恐怕也说服不了他们。他们不盲目崇拜老板。有时候何香健说话不行，方洪波不同意他，有时候何香健也不逼他。他曾经对方洪波说:“有些事情你是对的，但也有很多事情你是错的，而我是对的。我当时无法说服你，但时间长了，你会明白自己的。”这是一个创业者的胸襟和智慧。

有的老板在有矛盾的时候要求高管无条件服从，有的老板像骂孙子一样骂自己的高管，甚至当众骂，这样就没面子没权威了。这些高管如何才能真正像经理一样工作？日本企业家说何香健是“西装革履的刘备”，不是没有道理的。一个自以为缺人的老板，能问自己“我该怎么投资人？”

方洪波也承认，低调不是他的真面目，他的改变与何香健有关。这种影响往往不易察觉。2011年夏天，何香健从台湾省带了一本书到方洪波给他看。这本纯白厚皮的书告诉我们，人只有想要无限包容整个世界，才能拥有无限空的房间。“呵呵，老板在暗示我情商不够”。

"何(何香健)经常提醒我要用未来的眼光看待问题."方洪波还记得，何香健提出要站在大局上，注意处理好上、下、左、右的关系。“我是直男，我什么都谈。我经常和别人发生矛盾和争执，他给我很多暗示。”。

每年或半年，何香健都会在办公室与方洪波进行一次“撤退”式的交流，会拿出几个自己记得的便签，上面全是他在方洪波观察到的错误:让别人说完，不要反应太快；有些话，你说不合适…等等…两个人在飞机上出差，在酒店房间都是交流的机会。方洪波知道，何香健是在有意识地训练他。“至于他是否同时训练了几个人，我不知道。问也没意义。”。

方洪波在内部与高级管理班同学沟通时表示，何香健交给他的时候，列举了他认为做得不够好、需要注意的十六个问题，并一一与方洪波沟通。

方洪波是一个非常专业的经理，何香健也是一个非常专业的老板。我一直认为“专业”是对老板和员工的同一个要求。

“业主与代理人”——这是方洪波对何香健与自己关系的定义。把美的让给方洪波后，何香健没有“听政”。他没有参加美的集团会议，偶尔以嘉宾身份参加集团年度晚宴。

方洪波并没有夸大他心中的这种信任。在接受《中国企业家》杂志采访时，他说:“这种关系是建立在极大信任的基础上的，这种信任是在过去二十年中形成的，但在我接手后的每一秒钟，这种信任关系都可能发生变化。不把握任何细节，瞬间就变了。很脆弱。毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

他一直都是那么的淡定和专业。

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