最后一块拼图流程治理：流程管理的最后一块拼图

什么是流程？在李·克拉杰斯基(Lee Krajewski)和拉里·里茨曼(Larry Ritzman)合著的《运营管理——流程与价值链》(Operation M-Process and VaLue Chain)第7版中，有一个明确的定义:“流程是一种活动或一组活动，它利用一个或多个输入要素进行转化和增值，为客户提供一个或多个输出。”每项业务都由一系列流程组成。从上面的定义可以看出，企业运营的过程，其实就是一个企业执行多个流程的过程。

对于企业来说，流程的重要性不言而喻，IT是企业最重要的无形资产。正因为如此，各种IT流程解决方案应运而生。典型产品包括工作流管理系统和业务流程管理系统。需要注意的是，流程本身并不能产生价值，工作流管理系统和业务流程管理系统都需要人来执行。他们只是简化或者取代了一些人要承担的工作，流程执行的核心是人。

但是工作流管理系统和业务流程管理系统都强调流程的执行，即定义的流程本身需要IT系统来解释和执行，这就有很大的局限性:对于企业流程来说，有的是IT系统无法执行的，有的是用IT来执行成本太高，有的是IT系统暂时不支持的，这些流程是工作流管理系统和业务流程管理系统无法管理的。这些产品没有将过程管理系统化。这种系统化涉及到如何挖掘数据收集和分析所定义的不明确的流程，即如何根据流程建立面向流程的组织，如何使流程协调部门人员之间的工作，以及如何控制流程。显然，对于企业流程管理系统来说，有一个非常重要的难题缺失了，而业务流程治理(BPG)是最后一个

一个实际应用中的工作流管理系统

大多数工作流管理系统都是作为嵌入式IT组件实现的，主要用于需要多人协同工作的业务系统。典型的例子是电子政务和电信和电力电子工作指令的行政审批。虽然一些特定的逻辑可以在自动节点中执行，比如邮件消息，但它的主要工作是执行任务分配，并将这些任务推送给特定的参与者。

从技术角度来说，工作流管理系统实际上解决了领域模型状态等待的问题，因为Java等传统编程语言不支持可持续的等待状态，这种等待状态包括来自人工处理任务的反馈和来自第三方IT系统的反馈。在没有应用程序工作流的业务系统中，业务对象通常需要内置一个状态位来指示手动处理业务对象的当前状态。工作流将业务对象从任务状态属性中解放出来，它实际上是一个解决业务系统编程问题的切割平面。

对于企业终端用户，不能直接使用工作流。信息技术需要嵌入到业务系统中。通过业务系统提供价值意味着工作流的最大价值实际上是简化特定业务领域的编程工作。这个值是提供给IT实现公司的，而不是企业当前工作流的实际实现，无论是商业版还是开源版，因为设计的流程最终需要由引擎来解释和执行。所以过程中每个节点的定义一定要有明确的含义，需要计算机清晰准确的解释。这导致最终用户对这些流程的定义过于复杂，包含了太多与业务无关的技术细节，难以理解和修改。

有两种方法可以解决这个问题。第一种是纯手工转换。首先，业务人员根据纯业务表达对业务流程建模。然后，通过论文和对话，业务人员向信息技术人员解释他们建模的流程图，然后信息技术人员根据沟通和理解将其重新建模为工作流引擎能够理解和执行的过程。第二是自动转换。即业务人员可以直接使用建模工具对业务流程进行建模，然后结合业务特点，通过编程技术，将业务流程直接转化为后台执行引擎可以执行的流程。这种方法的特点是最终用户业务人员可以多次修改和优化流程，每次修改都要重新执行一次转换。这种方法对于特定和特定的业务领域是可能的，但它不是通用的。

二、业务流程管理系统在实际中的应用

BPM是一个大概念，有完整的流程生命周期管理理论，但是涉及到it产品中的业务流程管理系统，ITs的实现并不尽如人意(请注意BPM和业务流程管理系统的区别，前者是理论，后者是当前的IT实现)。业务流程管理系统实际上有两种实现方式，一种是原工作流厂商在之前的工作流产品上增加了EAI(企业应用集成)功能，并将其更名为业务流程。另一个是遵循BPEL规范的业务流程管理系统流程引擎

纵观BPEL的历史，我们可以知道它是一种编译网络服务的语言。当一个企业中有很多业务系统，并且这些业务系统需要进一步集成时，就需要Web服务公开它们的调用接口。因此，BPEL从根本上说是一个企业应用集成技术。

与嵌入式工作流不同，业务流程管理系统通常是独立部署的。可以说，业务流程管理系统是IT发展到一定阶段的必然产物。和工作流一样，业务流程管理系统也是一种IT技术解决方案。与工作流过程定义相比，其模型更难被最终用户理解，因为它涉及到更多的技术细节，比如数据转换调用逻辑判断。为了让最终用户了解流程，BPMN应运而生，但是很难通过一个统一的标准覆盖所有的业务场景，更何况这个标准是IT公司提出的，不是行业用户提出的，是一个从BPMN到BPEL的自动转换工具，但是目前实施起来还有很多困难

项目实施中遇到的三个问题

在企业流程相关项目的实施中，我们发现传统的工作流和业务流程管理系统软件往往存在以下问题:

1无法管理所有企业流程

工作流和业务流程管理系统管理的流程由IT系统解释和执行。这些过程可以称为IT过程。显然，信息技术流程只是企业流程的一个子集

有些工序不需要计算机来执行一个典型的生产过程，比如第一步需要生产某个零件，第二步需要生产另一个零件，最后一步需要组装。因为这个流程需要人来执行，不会被计算机执行，所以工作流和业务流程管理系统无法记录这个流程。

有些流程是工作流和业务流程管理系统无法描述的。这些过程通常在一定程度上是抽象模糊的。建立这些流程的目的是以图形的形式向他人解释一个业务流程。图形只是一种方式。人们之间更容易理解和交流。即使可以进行语义转换，由于缺乏相应IT系统的支持或支持成本较高，这些流程暂时无法由工作流和业务流程管理系统进行管理。

2不够灵活

当前流程管理的一个重要方面是如何快速改进流程。流程需要灵活，能够根据外部业务环境的变化快速调整，为企业带来最大的价值。但是对于工作流和业务流程管理系统管理的流程，涉及的技术细节太多，业务部门的最终用户无法调整，往往只能由IT部门修改

3过程管理不够系统

最重要的一点是，工作流和业务流程管理系统都不够系统，不足以管理流程管理。规划、组织、指挥、协调、控制五个方面。现有的过程管理系统无法回答这样的问题:如何挖掘和定义过程？这些流程之间的逻辑关系是什么，这些关系如何映射到企业组织？如何将流程贯穿整个企业？过程怎么控制？

4.实施业务流程治理

对于大多数企业流程项目，我们发现它们基本上是对现有流程的简单复制描述。事实上，用户提出他们的流程，信息技术系统实施它们。这实际上是一个非常低效的过程实现。在实践中，一个完整的过程实施过程应该是一个连续的过程，包括企业整个过程系统的生命周期。我们称之为业务流程治理(BPG)

业务流程治理目标的本质是构建整个企业流程系统的生命周期规范，包括建立流程治理委员会，制定指导流程系统建设的政策指引，制定流程IT实施的评价标准，以及流程系统建设的方法步骤。这是一个持续的交互过程，其基础是协调，最终结果是专门为业务流程治理的IT实现产生决策。IT需要管理所有的企业流程，这些流程是针对企业用户的，每个企业人员都可以理解，而不仅仅是针对IT部门。同时，围绕流程的数据匹配和BI为用户决策提供依据和数据支持。以下是业务流程治理的全生命周期图:

一个完整的业务流程实施流程通常包括以下步骤:

第一步是探索并战略性地规划流程

流程发现(Process Discovery):实施流程治理，构建企业的流程体系，首先要了解企业当前流程的运行模式和状态，尤其是流程中可以自动化的信息流、事件流或控制流。什么是手工流程？涉及到谁？流程是在组织内部还是外部执行的？有哪些流程是不可执行的？这个梳理过程就是过程发现的过程，对于过程项目来说尤为关键

战略规划(StrategicPlanning):通过流程发现，我们已经找出了企业中的所有流程，但我们需要进一步找出最有价值的流程，并在战略层面规划这些流程。波特的“价值链”理论很好地解释了企业如何通过一系列增值活动和支持活动来产出产品/服务并产生收入。可以说，企业中最大的流程链就是价值链。掌握价值链意味着抓住企业运营的关键，但最大的挑战是:有多少条价值链？价值链中的业务活动如何划分(从战略层面到执行层面)？

流程再造之父迈克尔·哈默开创了“以流程为中心的企业”，并在他的著作《议程》中对面向流程的组织给出了明确的定义:首先，他们设计和管理端到端的流程，而不是任务；第二，他们衡量的是过程层的结果，而不是部门的效率；第三，他们从客户目标而不是当地职能目标的角度考虑这些差异，这使得这类组织更加关注创造价值的过程，更加一致和敏感。罗伯特a .加德纳在他的著作《过程组织:以端到端的方式而不是一种运营模式来组织和管理业务流程》中也对面向过程的组织做出了同样的定义；在流程层面衡量和管理，而不是衡量部门效率；从客户目标的角度考虑问题，而不是基于组织的部门目标，这就是过程组织

事实上，BPG最重要的事情是首先发现企业中的流程，然后对这些流程进行战略规划，然后围绕这个战略规划分解流程。最终目标是帮助企业成为面向过程的组织，实现企业的敏捷性，实现持续卓越的绩效。

第二步是一步一步对流程进行分类和分解

流程目录:企业流程分类有一些国际国内标准。下图是美国产品& APQC质量中心分类图)流程分类框架2004版:12个值得关注的端到端流程:

中国流程的分类框架图是王玉蓉先生的《流程管理》第三版中的典型分类图

从管理的角度来看，企业的所有活动可以分为以下六种类型:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。当实现BPG时，我们将标记流程层次树，这是业务分类标签。企业在投资IT时，可以考虑哪些活动会带来最大的价值，哪些活动对IT的需求最迫切。在实施信息技术系统时，企业可以很容易地理解BPG需要解决的核心业务问题。

根据IT实施的优先级，我们进一步对流程进行分类:一是IT系统无法支持的流程；一种是IT支持成本太高，收益小，暂时不需要IT支持的流程；一种是IT可以支持但实现成本较低的流程；一个是收益高，需要IT支持的流程。需要注意的是，流程的分类是根据情况变化的，是移动的。也许现在把IT系统应用到某个流程的价值不高，但是过一段时间，IT的需求就很迫切了。

自上而下的分析:过程是有层次的，体现在从上到下，从整体到局部，从宏观到微观，从抽象到具体的逻辑关系上。它是一个逐层嵌套的系统。一般来说，企业在绘制流程图时，会先从更高的层次进行定义，然后创建包含更具体内容的流程定义层次，再细分为具体的操作层次。

我们将主流程分解为相对独立的子运营流程，子流程按照业务部门的职责层层分解。这种层级结构确保了在管理跨职能流程时端到端一致的可见性，并实现了明确的职责，避免了｡BPG.无序上市流程分类图如下:

第三步是设计和建模流程

建模:业务分析师(BPM的最终用户)必须处理现实世界中发生的事情。它不仅没有结构，而且高度并行。BPM的最终用户通常既不是计算机工程师，也不是计算机科学家:他们使用为他们准备的流程图符号(这是最自然的)来设计业务流程。这些符号是BPMN现在的内容，所以BPG必须提供一个基于BPMN的设计师。ba通过这个可视化设计器对业务流程进行建模，但是BPMN建模的结果是一个纯业务流程，不能执行，所以需要遵循一些可执行的规范:XPDL2.1､BPEL2.0､WS-CDL等。一些大制造商已经在这方面进行了改造。例如，Intalio提供BPMN-BPEL转换，但这种转换是｡BPG有限公司提倡的做法，即针对特定业务领域的特定转换

与资源绑定:在建模期间提供与资源关联的工具(知识管理中的关键字合规管理中的协议号，绩效管理中的BSC､组织用户实体业务系统中的业务操作和关联数据)

过程资产的存储:通过过程资产的概念，过程定义隐含了企业的最佳实践或过程模式，并存储在过程存储库中供随时重用，使企业的过程资产成为企业的重要资产。

1个过程测试

BPG的可执行和不可执行流程都需要测试，以确保流程的正确性和可靠性

模拟:对于可执行流程，通过提供模拟程序来模拟生产运行环境，对建模后的流程进行模拟运行，包括提供各种资源的模拟上下文

测试:对于高端不可执行流程，还要求相关人员进行审查级测试，以确保流程正确。例如，对于战略运营流程，战略规划部门必须对流程进行全面的检查和测试，以确保企业能够在软件层面上运行在正确的轨道上，然后结合内部控制和合规性对流程进行测试(如Sarbanes-OxleyAct､COSO等)。)

发布:在BPG，一个过程的生命周期被分为以下几个状态:测试发布草案已过期和被废止等。，通过完整测试的流程可以设置为发布

2流程执行

BPG流程按执行情况划分:有可执行流程和不可执行流程，可执行流程由工作流管理系统或业务流程管理系统执行

自动化:对于以系统交互为主的应用场景，流程的参与者通常是应用系统，所以是自动执行的，不需要人为干预，一般称为BPA(业务流程自动化)

此外，调度程序可以根据应用程序设置自动启动进程的时间和周期频率。工作流管理系统或业务流程管理系统的一些产品会提供一个规则引擎来判断和推理业务规则。这个阶段的另一个重要特点是，流程用户仍然可以在没有技术人员参与的情况下自行编辑和修改业务逻辑。例如，代理的分配规则通常非常复杂，这需要基于规则的机制的支持

人机交互:在流程执行中与人进行交互非常重要。并非所有流程都可以自动化，所以工作流管理系统和业务流程管理系统让人们管理自动流程和手动流程之间的接口。负责与人进行交互的接口称为工作项处理程序BPEL4人员人工任务。两个规范描述了业务流程管理系统中与人交互的规则。

与资源的协作:企业的运营是基于流程的，需要与各种资源进行协调，包括知识管理、合规管理、绩效管理、业务资源等。过程定义模型需要包含不同的业务资源，如相关附件、规范知识库等。一个简单的例子，install 空调整后的流程，员工在实际操作中往往会积累经验，比如先固定什么，再安装什么。这种体验可以以流程为中心来组织。当新员工下次执行此安装过程时，与此安装相关的注意事项和经验将与他的派单一起提交给他。但是他在安装过程中遇到的新问题，以及针对新问题的经验总结也可以发表在知识库中，形式过程与知识的双向互动。

知识管理:让跨部门、跨岗位的人像最有经验的人一样“正确地做事”

合规管理:让工作指导成为工作标准

绩效管理:通过关键绩效指标和平衡计分卡实现流程的绩效考核

3过程审核

被审计过程:核心业务或容易出现问题的过程；

审核方法:根据过程管理文件，找出过程的关键控制点，列出检查点、审核方法和抽样方法；

审计目标:

1)流程是否符合当前业务，是否存在缺陷；

2)流程是否得到有效实施

审计建议:

1)考虑将过程管理体系与绩效管理体系联系起来，在建立过程时定义过程原则/过程所有者/过程关键绩效指标，将过程关键绩效指标的实施与所有者的绩效联系起来，可以更有效地促进所有者的主动性改进

2)流程管理不能作为独立岗位存在。这个人必须既懂业务又懂流程管理知识，避免只审核/审核从皮毛中发现的问题，这样很难发现根本问题。过程审核必须由一个有不同侧重点的团队来执行。

3)一定要指定负责人/时限/模板等记录在工艺文件中的东西

审计讨论:

1)过程是否已经确定，是否建立了过程标准化体系？系统的完备性、可操作性和系统性与ISO不同:注重过程的可操作性和系统性，即我们所说的层次，以及过程之间的联系；

2)流程执行是否符合规范？你跳过这个过程了吗？各环节是否符合系统标准的要求？

3)流程执行结果是否符合要求？效率:加工时间、成本、投入产出比质量:达到目标的合格率与ISO的差异:除了注重质量，还要注重效率。如果有评价方法，也要注意过程的灵活性

4)流程设计质量、流程顺畅度:责任分配、岗位、活动、流程界面、非增值活动/时间比，｡ISO没有

4实时业务活动监控

实时BAM(Real-time Business Activity Monitoring)提供了一种强调一些正在发生的重要事件或场景的方法，它还可以将这些信息传递给监控器，监控器可以通过简单的告警进行传递，并输入到现有的应用软件中；也可以通过“仪表盘”进行更新，让事件中心的监控人员了解更多的背景，根据事件的重要性做出正确的响应

监测:实时监测业务流程和服务，包括关键绩效指标和服务水平协议；

分析事件:实时分析BPG中的事件，包括相关事件和KPIs､，识别这些相关事件的发展趋势，并对系统中可能出现的瓶颈给出警告和解决方案

当前条件下的行动:基于事件驱动的警告提供实时仪表板功能，实时监控BPG的各种相关事件提供BPEL流程和网络服务的集成

5动态过程优化

为什么流程优化

流程如何为用户创造价值？在当今全球经济一体化的时代，外部商业环境随时都在变化，商业规则、竞争规则和游戏规则都在快速变化。只有快速调整运营流程以适应这种快速变化，才能增强企业竞争力，实现企业敏捷性，实现持续卓越的绩效。因此，支持企业运营活动的流程必须能够提供动态优化。

动态优化数据库

BPM1.0中提到了持续的过程改进，而BPM2.0则强调动态过程优化。首先，它需要对过程性能进行统计分析。没有这些统计分析数据，改进和动态优化就无从谈起，统计分析就是BI的强项。因此，在BPG，流程治理需要商业智能的支持。如果没有数据支持分析，流程就无法挖掘。

为了给过程改进提供决策数据，IT需要为过程执行提供数据支持，所以要注意BI或相关系统的数据匹配功能。对于其他相关系统，不需要集成，只需要匹配相关数据，也就是把这些系统的数据反馈给流程。对于BPG，它将提供相关的数据接口和定制的显示页面。最大的工作就是如何从相关系统中提取流程相关的数据。如果没有IT系统，业务数据可以保存在文档中，数据也可以手工分析。

在这里，我们关注获得Jolt Award的BI平台Pentaho。Pentaho Open BI Suite的核心架构和基础是以流程为中心的，其中心控制器是一个工作流引擎。流程可以轻松定制，也可以增加新的流程BI平台。它包含用于分析这些流程性能的组件和报告

动态优化的实现

不管是IT工作流还是BPM，首先，流程改进本身从来都不是一件容易的事情。原因是他们管理的流程需要由IT系统来执行。包含太多技术细节和数据逻辑的｡BPG则不同。因为它管理的过程是为了通信目的，不需要执行，所以很容易被最终用户修改。

在外部经营环境不断变化的环境下，本质的变化是所谓领导的职能发生了变化。他们将成为规则和原则的制定者和商业规则的主人。任何流程修改都不需要经过所谓领导的批准和授权。这是因为企业面临的业务不会让领导了解这些变化，从而失去了这些业务此时能否获批的机会。主要看这些业务是否符合领导制定的规则和约束的商业模式。事实上，它是一种过程自动化的方式，即过程修改由规则驱动的｡BPG和规则驱动的过程改进支持

6流程所有权

业务流程之间的层级关系反映了企业部门之间的层级关系。不同级别的部门和人员对业务流程有不同的分级管理权限。决策经理可以清楚地查看下属和下属部门的流程，而用户可以查看他们参与的所有流程。在这里，它们作为资源进行管理，并被整合到企业的组织结构和责任分工中

例如，一个典型的软件项目流程包括销售、开发、售后收集等步骤，其中每个步骤的执行对应不同的业务部门，属于不同部门的职责范围。当涉及到软件开发时，会有开发团队建立需求、研究、编码、编写、测试和部署等步骤。这些步骤将对应于敏捷开发过程中人力资源测试部门和开发部门不同角色的成员。这些步骤是一个快速的迭代过程

明确的流程管理权限必须对应于企业中部门职责的明确划分。｡BPG可以根据企业的组织构成，将不同的流程推送到企业中每个用户的个人工作台。其实现在更提倡的是按照流程建立流程型组织。需要注意的是，组织架构的建立和责任规划也是企业自身需要解决的问题。BPG提供了一个组织适应工具，使企业的组织适应系统。同时，流程权限的分配也是企业实际运营过程中实际业务权限的一种IT映射。BPG只是帮助整个企业执行这些流程

7过程安全

流程是企业的重要资产和核心竞争力，所以这类信息非常敏感，只能由特定用户访问。有鉴于此，BPG必须提供一系列安全方案，包括编辑对流程资产的访问和其他权限设置。这些安全设置可以从最高级别应用到整个流程图，贯穿整个流程图。

总而言之，BPG只是一个辅助工具。它的职责是以集中的方式将企业流程记录为企业资产，帮助在整个企业中执行这些流程，引入流程控制规则，为商业智能或相关系统提供数据匹配，并提供决策数据。问题的核心在于人的治理，但在实施过程中，企业不断协调决策的过程。该流程在BPG进行了映射，如下所示: