巨人集团 “巨人”史玉柱破产的血泪教训，小米内控总监一语道破！

首先，从血和泪开始

20年来，一直坚持不懈做的熟悉的广告品牌是什么？大多数人的反应应该是褪黑素。

过去20多年，一直被业界诟病但是一直很赚钱的网游是什么？这个名单估计就会很长了，但是《征途》肯定是其中之一。在过去的20年里，被业界诟病却利润丰厚的网游是什么样的？这个名单预计会很长，但《征途》绝对是其中之一。

脑白金+《征途》，就是史玉柱登上福布斯富豪排行版的资本。他是一个传奇，他不是一个传统意义上西装革履的成功者，他的成功总带着激愤和逆袭的外衣。他总爱自称“屌丝”，不过也可能他太接地气，才会明白地上的人民群众确切能接受什么，愿意传播什么，才会在人生几起几落、一片骂声中，继续维持着成功者的姿态。成功的巨人背后总有血泪，今天的故事就从“巨人”背后的血泪说起。脑白金+《征途》是史玉柱登上福布斯富豪榜的资本。他是一个传奇。他不是一个穿着传统西装革履的成功人士。他的成功总是披着愤怒和反击的外衣。他总是称自己为“屌丝”，但也有可能是他太过脚踏实地，不太明白到底地面上的人能接受什么，愿意传播什么，从而在人生的几起几落中继续保持胜利者的姿态。一个成功的巨人背后总有泪水和热血。今天的故事从巨人背后的血泪开始。

90年代初，“巨人集团”以闪电般的速度在中国商界取得辉煌成就。自然，巨人的创始人史玉柱也成为了商界乃至全社会的风云人物。

可惜好景不长。“巨人集团”成立不到六年就陷入了金融危机。截至1996年底，仅巨人集团欠为巨人加工生产保健品的企业债务就达5000多万元，债权企业100多家，不包括欠银行的贷款和巨人大厦“50亿”烂尾楼买家的购房款。

史玉柱得到表扬的为数不多的事情之一，就是他没有逃脱，还清了所有的债务。

巨人集团的危机有很多值得讨论的地方:

有人认为，由于投资房地产(巨人大厦)和涉足生物工程的失误，债务结构出现恶性债务，导致资金周转不灵，最终陷入财务危机；

有人认为，金融危机是史玉柱个人独断专行导致的决策失误造成的；

有人认为是公司内部管理不善造成的；

总之，每个人都有自己的看法，但今天我们只看企业内部控制如何成为压垮巨人集团的救命稻草之一。

二、老“巨人”的衰落

-内部控制混乱

(一)内部环境巨人集团有董事会，但名存实亡。史玉柱手下的几位副总裁没有股份，在集团讨论重大决策时，他们无权干涉史玉柱的错误决策。所以巨人集团高层没有权力限制，巨人集团实行“一人说了算”的机制。另一方面，权利单独集中在史玉柱手中，监事会在本质上无法发挥任何监督制衡作用。

集团的快速扩张和资产规模的快速扩张也使得内部管理变得浮躁和混乱。由于缺乏规范的基本内部控制，各类违规、违纪、违法案件屡见不鲜；最终，资本被切断，经营不可持续。由此可见，巨人集团内部环境存在很多漏洞。

(2)风险评估由于缺乏必要的金融危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处于不合理状态。史玉柱一直以零负债为荣，以不要银行为荣。单纯依靠保健品的利润积累来盖楼，已经成为巨人突如其来的金融危机的致命伤。到1996年下半年，资金紧张时，由于与银行缺乏信贷联系和国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。

企业积极管理和应对风险的关键在于评估和量化风险，并根据风险的根源和度量采取不同的风险管理策略。巨人集团每次遇到危机，都没有对企业面临的内外部风险进行评估，没有看到纯风险损失有多大，如何把握机会风险，而只是跟进社会上的热门行业，盲目涉猎多元化经营，导致现金流和危机意识不足，最终无法控制好财务风险和运营风险。

(三)内部监督内部监督要求企业对内部控制的建立和实施进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制中的缺陷，应及时改进。内部监督分为日常监督和专项监督。

巨人集团的每一个重大决策都是史玉柱做出的。虽然有很多想法和好的想法，但是个人的主观性不可避免的导致史玉柱的决策失误很多，实施起来困难且有风险。巨人集团试图通过不断重建组织结构、建立内部控制来改变史玉柱的决策局面；然而，当现实无法满足假设时，史玉柱被动地改变了假设，最终未能建立完善的内部控制，使得自己的内部控制监督没有得到有效的设计和实施。

巨人集团内部控制的管理缺失是企业的一个血淋淋的教训。重视内部控制制度建设，并在实际工作中不断完善和完善，是保证企业长期稳定发展的关键。

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