阿里巴巴六脉神剑 阿里巴巴的“六脉神剑”

“六脉神剑”

许多人对阿里的文化价值观感兴趣。有哪些文化价值观？在我看来，是企业倡导的信念，能让员工产生自我驱动力，这种自我驱动力与创始人的内在驱动力是一致的。员工为了理想愿意和你一起工作，不太看重打卡，也不太看重中层管理。这才是真正的企业文化价值。

今天，我主要想分享以下三个方面:

阿里巴巴有六大核心价值观，又称“六脉神剑”，是阿里企业文化的基石，如下图。今天我主要讲三个价值观:顾客至上，团队合作，拥抱变化。

“四种文化”

随着业务的不断发展和变化，淘宝内部的文化价值观也在不断演变。淘宝主要呈现四个文化特征:

1.武术文化。

为什么会有武侠文化？因为淘宝上很多人都是很普通的人，但是我们相信普通人只要勤于练武，爱学习，勇敢就能成功。

2.倒立看世界文化。

如果你把世界颠倒过来看，世界就会大不相同。所以淘宝所有新员工入职培训都需要倒立培训。如果倒立没有练好，就不能通过入职培训。

3.蚂蚁移动大象。

就是犯大错，不怕苦，不怕累。比如2006年，淘宝的广告体系太土。后来几个哥们占了一张乒乓球桌，架起电脑开始开发新的广告系统。结果新系统上线后，客户很生气:要不要多收我们客户的钱？作为最后手段，新系统在20多天后下线。但是，虽然当时团队没有成功，但不代表他们以后不会成功。现在天猫P4P的主要语言程序都是这个项目组的成员做的。

阿里有一点我特别害怕，就是百分百正确。Google讲721，就是70%做有结果的事，20%做改善结果的事，10%做靠谱的事。

比如2010年，我们调查了所有技术人员的工作时间，发现50%的支付宝工程师花的时间都是无果而终，就是他辛苦了很久，上不了线。这很正常，如果有100%的结果，肯定也不行。当然50%这个数字有点大，如果是30%就好了。

4.创新文化。

有一次，阿里和腾讯说“有没有办法保证创新能继续发生？”这个问题已经交换过了，但是没有得到答案。于是，我们开始回忆阿里最早的创新是怎么发生的。事实上，最早的依赖是行政命令。

老小姐(企业家& I:黑马注:陆兆禧)他在做淘宝CEO的时候，要求大家每周写一份周报，并在周报上写了一个目前工作的新方法。每周会有一个人收集周报，然后发给团队成员。后来因为组员不怎么看周报，就让大家写周报。其实这种方法对大多数人来说没什么用，但也有例外。真的有几个人看了别人的周报，说这件事和我的想法差不多，于是组合起来做了几个很棒的项目。支付宝项目就是在这种强行创新下诞生的想法。

那么，你认为行政命令的方法有用吗？有用，充分分享信息很有用。而且我们看到越来越多的创新是，有心的人在充分分享信息后，能够从信息中挑出对他有感觉的信息，然后做一些创新。

淘宝也做了一些机制创新。比如“赛马”，就是每个人都可以把自己的想法和想法放在一个平台上，然后评委来评价。如果评委认为某个项目靠谱，公司会投入资源；此外，淘宝在组织发展方面也有一些创新。比如自我提升，你想升职，你不能坐在这里等老板提名你自己。

“阿里味”

从互联网到移动互联网时代，时代变化非常快。越来越多的90后开始工作。新时代应该怎么看待组织文化价值观？

第一点:阿里有一句话叫“阿里味”。与文化价值观密切相关，但不是什么可以触碰的东西。

1.首先，面试新员工时，会有阿里的老员工组成“气味官”。这种“气味”与结构化面试的不同之处在于，它主要谈论工作和家庭，这样“气味官”就能感觉到受访者是否与这个组织有相同的味道。

而且，阿里面试员工，他不在乎你做了什么，在乎的是你做了什么。比如支付宝有一个非常好的架构师。他曾经工作两年炒油条，后来攒钱学电脑。现在他是阿里·P9级别的建筑师。阿里一直认为，平凡的人做不平凡的事，不在乎你做什么，只在乎你在乎什么。

再比如，我之前采访过一个同学，他说他毕业的时候第一个想法就是离开家，因为父母管的太多了，他想做一些自己想做的事情。他给我的印象是，我很了解自己，我喜欢什么，不喜欢什么，为什么生活会改变，为什么。所以他虽然没有经验，但是我觉得他很不错。

在我看来，越是开公司，越应该找一个和自己口味差不多的人。因为初创公司一开始可能招不到很多人。公司能不能更进一步，比这个人有多强更重要。

2.其次，阿里味也体现在简单开放的内部沟通氛围上。阿里的内网也叫“阿里维尔”。所有员工都可以登录，畅所欲言。马总是在《阿里维尔》里写些什么，也有人评论。

记得公司从市区搬到西溪公园后，员工上下班花了很多时间，很多员工都不满意，于是在“阿里维尔”贴了很多帖子，指责公司“以员工为本”。后来公司及时采取对策解决了这些问题。

还有一次，有一只股票需要交税，交税有期限，但是有个员工因为出差耽误了交税。这样财务就会把股票作为扣税(企业家&:我黑马注:当然当时股价低)，他觉得亏了，就在OPEN邮箱里(企业家&:我黑马注:OPEN邮箱里的邮件，其主管看不到，只有少数高级领导能看到。马云看到后，凌晨1点和3点两次回复:怎么会这样？太离谱了。后来我们写道:马总，这样做是对的。总要有个期限。马总后来也没说话。

所以阿里内部沟通氛围简单开放，公司希望大家能传递更多统一的信息。

第二点:时代发展很快。我们应该如何看待未来的组织变革？

我认为，在不确定因素下，战略背景、关键信息、团队激励和相互关系变得更加重要。我们认为，原来的管理是一种直线管理，但未来其作用会降低，中层管理者会消亡。每个人都要专注于项目，每个人都是专业的，自己管理自己，然后根据项目组合形成生态系统。

想让它成为一个随时随地基于项目或个人兴趣的组织，该怎么办？

1.使信息和数据透明统一，即每个人都能获得海量的原始信息和数据。

在原企业，老板的信息比下属多；在今天的企业里，员工和老板获得数据的可能性是一样的，这样创意才有基础；在未来的企业中，老板一定不能完全依靠获取更多的信息，占据比下属更有利的地位。

2.评估和评价。

1)员工的相互评价。在传统企业中，老板给员工评价，但一个人并不是在老板的眼皮底下工作，而是在多维度下工作。如果能得到这样的评价，那就是对一个人最完整的评价，所以员工之间互相评价，互相评价对方的表现是非常必要的。当然，公共信息应该有一个适当的调整边界。

2)模块化。比如绩效考核，公司每个人都用同样的制度和奖励制度，但是我们发现没用，就考虑把每个大项目拆分成不同的模块，让流程可配置。

第三点:在变化非常快的组织和团队中，有什么是不能改变的？那就是文化价值观。在所谓的文化建设中，公司必须突破几个矛盾才能保持成长。

1.如何处理坚持和改变的矛盾？

B2B初期，阿里强调节奏一致，上上下下，因为销售必须要求执行力强；但是到了淘宝时代，开始强调大家都要创新；现在强调每个人都是发动机。在坚持和改变的过程中，我们必须在矛盾中前进。

2.如何处理激情与多愁善感的矛盾？

作为一个管理者，如果有几个人和你一起忠于这个世界，他们会很开心。但是公司发展到一定阶段，有些人可能跟不上公司的发展。比如2014年阿里就有2.5万多人，工作人数达到7万多人，也就是说期间剩下4万多人。彭磊说了一句话:“你来了我很高兴，你走了我也祝福你。”这个我挺感动的。深情正直可以延缓这种改变，但只有突破这种矛盾，公司才能靠上一段楼梯。

3.企业管理中的法治与人。

外企就像一个法制社会，但阿里其实是一个法治与人治相结合的企业，我们绝对不会让阿里巴巴成为一个100%的法制社会。因为我们一直想知道团队的温度(热情)和湿度(粘度)是多少。尽管阿里成长，但需要机制和流程工作；但是到了某个临界点，如果只靠机制，不知道团队的温湿度，就很容易出问题。

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