首席运营官 屈臣氏中国空降首席运营官 他掀起哪几大变革

今年屈臣氏比往年变化更大。

比如华生最新一代的“GY”店越开越多，不仅在广州，在上海、武汉等一二线城市也是如此。屈臣氏的很多最新变化不是简单的重新装修，而是很多“质变”可以说是“脱胎换骨”的创新。

在这些已知的变化中，最重要的可以概括为两点:1。从采购到管理，屈臣氏希望采用全新的模式来销售商品；2.无论是自己的品牌还是品牌BA，屈臣氏都在刻意的缩水。

为什么会出现这些变化？归根结底，与屈臣氏高层的“大变动”息息相关。据了解，屈臣氏中国的负责人今年从采购转到运营，而这次经理的变动直接带来了上述变化。

那么，屈臣氏中国掉了哪些高管空，新官员的“三把火”是如何上任的？这一次，我们为大家介绍整理。

首席运营官“顺便来访”，新的采购主管正忙着

改变必须来自现实的困境。屈臣氏近年来在mainland China取得了长足的进步，但实际上也遇到了许多挑战。

屈臣氏集团子公司长江和记实业有限公司发布的2015年财报显示，屈臣氏集团旗下13个零售子品牌去年营收为1519亿港元，同比下降3%；同期，屈臣氏在中国的销售额为217.1亿港元，同比增长6%。从店铺业务数据来看，屈臣氏在中国的可比零售销售额下降了5.1%。也就是说，去年的业绩增长主要靠开新店来填补老店亏损的大坑，这是屈臣氏肯定不愿意看到的。

从今年开始，屈臣氏不仅不再执着于上市，还刻意放缓增长速度，专注于对中国市场的一系列调整。屈臣氏中国面临的挑战主要有以下三个方面:

一、年轻消费者越来越多的个性和经济实力的逃离，屈臣氏不再是他们“新颖独特”产品的首选购物场所；

二是私人品牌过度发展影响了“零供关系”，屈臣氏成为很多品牌的面子工程，而不是赚钱的渠道；

第三，员工关系恶化。对供应商品牌BA和屈臣氏一线员工施加过大的任务压力，影响其工作积极性，间接降低屈臣氏终端的服务质量。最好的证据就是消费者抱怨屈臣氏BA太粘人。

所以今年屈臣氏中国的改革方案，比如“去除自有品牌”，强调消费者的购物体验，都是为了改善老店在目标客户心中的不良形象。

这一系列重大调整的决策者是屈臣氏中国新任首席运营官库尔温德尔·比林(KulvinderBirring)。

高宏达

COO是什么职位？重要的是要知道屈臣氏中国之前的高层管理中没有首席运营官的职位。可以说这个职位是专门为KulvinderBirring设立的，主要职责是贸易和市场。

库尔温德比尔林是谁？也许很多人听说过“华生顶级新马来西亚人”，但不知道他是谁。传闻中的“马来西亚人”是KulvinderBirring。

其实KulvinderBirring不是新兵，也不是“空滴”屈臣氏的俗人。我们从他的简历中知道，他在屈臣氏工作了11年。自2005年以来，他一直担任屈臣氏亚洲首席财务官、屈臣氏韩国首席执行官和屈臣氏马来西亚总经理。今年2月，他被调到屈臣氏中国担任中国区首席运营官。

库尔温德·比林在新年伊始到来时并没有闲着。在今年5月的上海美妆博览会上，库尔温德·比尔林拜访了诺思威尔和万英等供应商；今年7月，库尔温德比尔林(KulvinderBirring)带领一批高管参观了白奎灵集团。双方在渠道营销、品牌运营维护、战略合作等方面进行了全方位、多维度的交流；前两天，KulvinderBirring也是强生旗下露得清品牌的平台。虽然他已经在屈臣氏工作了很长时间，但是在新的环境下，KulvinderBirring知道如何首先与最接近的供应商交流想法。

屈臣氏中国采购总监苏菲亚·钟

除了新的首席运营官职位，屈臣氏中国的高层人事变动还包括采购总监的更换。今年3月以来，索菲娅·洪一直担任屈臣氏的采购总监，屈臣氏中国的前采购总监庄·夏颖也已返回香港。在此之前，苏菲亚·钟(Sophia Chung)在一号店担任零售部副总裁，有多年的采购经验。

新官员上任后，库尔温德·比林和索菲娅·洪对屈臣氏进行了大刀阔斧的改革。据悉，目前的改革方向包括三点:全新品类管理模式、收缩自有品牌、减少BA数量。

GY店转型第一步:全新品类管理模式

想把化妆品卖好，店铺的装修风格或者BA的销售技巧其实都是次要的，“货”才是最重要的。买什么货，怎么放，怎么卖，是零售店老板最关心的问题。

我们知道，在传统的屈臣氏门店中，美宝莲、猫玫瑰等彩妆品牌通常都是以后柜的形式呈现，而屈臣氏自己的胶原蛋白、彩妆奇迹、My PartyGal等彩妆品牌则摆放在端架上。一般来说都是“按品牌”展示。

但是最近我们发现广州和上海的GY店都出现了“中岛妆区”。卡兹兰和美宝莲专柜的妆容，以及我的PartyGal、胶原蛋白妆容、妆容奇迹、Letsaqua四个自有妆容品牌都陈列在同一个岛柜里，相当于“按品类陈列”。

其实这种展示模式代表了屈臣氏最新的商品管理模式——品类管理。这种管理模式不仅出现在化妆品类，也出现在护肤类。

在上海莘庄的一家屈臣氏办公室，我们发现敏感肌护理的三大专柜品牌Avene、Vichy、la roche-posay已经从专柜转移到中道区的纯白中道集中展示，甚至屈臣氏自有品牌SkinAdvanced也在其中。在Skin Advanced的广告传单中，该品牌也被列为“敏感肌护理品牌”，SkinAdvanced在中岛区已经消失，由其他私人品牌展示。

这样，进店的消费者就可以直观的看到这个“敏感肌肉护理区”，有需求的顾客可以在这里快速准确的购买商品，这就是弱化品牌，突出品类的思路。

即使绝大多数GY店还是按品牌陈列，明年这种情况也会大不相同。妆容可能会分不同类别展示，比如底妆、唇彩、眼妆，日韩护肤品中的爆款产品也会一起展示。屈臣氏会更加关注消费者想要什么，如何购买。

GY店转型的第二步:自有品牌和BA量的收缩

就屈臣氏的销售而言，我们都知道自有品牌一直是屈臣氏最大的销售板块。根据中国连锁的报道，屈臣氏目前拥有2000多个自有品牌，商品在整体中的比重约为20%-25%。

然而，今年屈臣氏放弃上市后，它不再执着于出售自己的品牌。相反，它不得不降低自有品牌比例，甚至在上海7家门店试行了“不考核自有品牌比例，只考核门店整体销售额”的模式，为消费者创造了舒适的购物环境。

当然，屈臣氏除了关注消费者想买什么，也希望消费者能“买得舒服”。所以一直有传言说屈臣氏会减少品牌BA的数量。屈臣氏的一个品牌供应商曾透露，KulvinderBirring在与他们的沟通中提到，既然大家在屈臣氏都很贵，不赚钱，为什么不降低品牌的BA，靠屈臣氏自己的BA来卖货，以减轻大家的压力。

所以这个措施如果在屈臣氏中国两千多家全面实施，应该是双赢的。对于品牌来说，这样可以节省大量的人工成本；对于顾客来说，这样的购物环境会让他们更舒适；对于屈臣氏来说，自己的BA更方便统一管理，减少内部矛盾，可谓一举两得。

值得注意的是，这次我们还在店里发现了一台“屈臣氏潮货采购”机，这也是屈臣氏改革中的一个试验项目。在这台机器上，你可以找到实体店没有的商品，只能在这台机器上购买，而不能在家网上购物。

从屈臣氏时尚采购的主界面可以看出，客户不仅可以以优惠的价格购买进口化妆品和护肤品，还可以购买保健品、母婴用品、儿童护理用品、美容设备、家具清洁、数码家电、葡萄酒甚至手机。我们大胆猜测屈臣氏希望把这款机器变成一种引流手段，但还是不知道能否成功测试推广。

接下来屈臣氏会有更多的改变。据悉，屈臣氏已经开始全面占领最热门的购物中心，并努力实现哪里有购物中心，哪里就有屈臣氏。从快速扩张中可以感受到两位新领导人的改革信心和勇气。记者听说未来会有更多的变化。请关注我们的后续报告。