品牌孵化 KK集团是如何持续孵化爆款品牌的？

讲师/集团创始人兼首席执行官吴

作者/混沌大学商业研究团队

在移动互联网时代，很多人都在谈论新零售，但是能够真正连接线上线下业务，将传统业务与新业务完美融合，全面数字化的零售企业却寥寥无几。

零售企业要解决的问题很多，比如如何打破常规，实现新品牌的孵化和裂变。新零售品牌如何实现价值最大化？还有，如何“俘获”代表未来消费的年轻一代？

Kk集团作为一家新的零售企业，对这些问题进行了深入的思考，提出了许多富有创造性和有效性的方法。

KK集团是谁？不在零售业的人可能不会理解。然而，它的KK馆、KKV、色度计和X11品牌很快风靡了年轻人的社交圈。自六年前成立以来，该企业以其不断创新、速度灵活、基于数据和科学的运营模式，成为新零售领域的独角兽。

凭借稳健的扩张速度和良好的造血能力等坚实的基础，公司开始跻身CB Insights、胡润等多家研究机构之列。

是什么让KK集团赢得新人青睐，在新零售行业脱颖而出？

新零售“三级火箭”

在消费大变革的时代，创新其实是一件深入骨子里的小事。在KK集团新零售的过程中，团队取得了很多突破。我们把新零售的阶段分为三个部分，像卫星崛起空，新零售的突破过程可以称为“三级火箭”。

第一阶段:点火和引爆

作为一个新的零售品牌，如何从0到1引起一定的质变和影响，获得资源？我觉得是要在深度修炼精华的基础上积累人气，然后爆人气。

看，这里有五张照片，分别是KKV和KK集团的色彩师、好市多、宜家和西卡。五个品牌有一个共同点，就是受欢迎。

我们经常听到一些声音说“你是网络名人品牌”，但是如果你出来的时候连热度都没有，又没有联网，为什么要崛起成为知名品牌呢？你连内容的传播都没有。在今天这个信息爆炸的时代，你会被时代的浪潮淹没。

于是，新零售的“一级火箭”从0到1被引爆。怎么引爆？我和大家分享四点。

一种是引爆特定人群，特别是新的人群。

从某种程度上来说，35岁以上用户的消费习惯是很难改变的，所以我们可以看到，大部分的爆款产品其实都是针对z代用户的。

那么应该怎么抓新人呢？

新人群的一个特点是他们是“421代”——也就是这一代人的家庭结构是四个老人，两个大人，一个孩子。在这种环境下，这一代人通常很喜欢早期采用者，没有太大的经济压力。另外，他们的Arpu值比较高，是上一代父母的4倍。相对来说，他们有钱，闲。还有一点很重要，这部分人口在未来10年还会继续增长，还没有达到人口负增长的拐点。

因此，我认为在新人群的推动下，未来10年将会诞生大量新的零售渠道品牌和消费品牌。

第二，洞察需求。

我们总结了三点:价值意味着正义，社会性意味着金钱，个性意味着动力。

以前我们这一代七八十后生活在物质匮乏的时代，可能没有这一代人审美要求高。现在卖美的东西很正常，美就是正义，美是第一印象，第一本质，是传播的关键。

社会化就是钱，也就是说现在的年轻消费者获得了认同感和联系感，重要的一点就是社会钱的消费。如果一个产品或一个品牌能变得像钱一样强大，让他们想在微信、小红书等SNS渠道上积极传播，往往能事半功倍，既传播自己，又传播那个地方。

KK制造的所有店铺对审美都有很高的要求，“电影可以在每个角落制作”，这无形中已经开始引起一种自我传播。

第三，人格就是力量。

在这个简单的物质时代，选择品牌某种程度上也是选择品牌背后的个性命题。当我们每个人穿的衣服不一样的时候，不仅仅是质量的问题，而是品牌在塑造什么样的个性。

第四是终极体验。

我们空房间的设计很有疗伤效果，产品按照一定的色彩体系陈列在一面大墙上，可以远距离识别我们的店铺。我们KKV把16个类别，从美容化妆品到食品、文具、绿色植物、酒、玩具和配件，非常和谐地放在一起，这本身就是一件非常困难的事情。

还有产品的选择，产品是否能超出客户的预期，是否足够好，是否足够漂亮，是否足够便宜等等。，这其实是一个不断追求的过程。

最后，效率是品牌持久战的关键。我们公司认为这个词很重要。如果把零售看成冰山，那么效率就在水下，我们看到的一些外在的东西可能只是冰山一角。

第二级火箭:助推和抓取通道

如果第一级火箭引爆，那么第二级就很关键了。为什么这么关键？因为很多新物种会在大火爆发的那一刻死去。

经过无数个日日夜夜，你的团队终于创造了一个新品牌，并在市场上推出。如果没有火，说明没有人关注你，但是如果爆炸了，你会面临四个问题:

人才流失

无数竞争对手都来恶意挖墙脚，开出双倍工资三倍工资，诱惑更高的职位和权威。

复制

这种所谓的抄袭，表面上甚至可以达到差不多的程度，完全没有知识产权意识。

涂抹

学会在唾液中游泳。如果你没有被抹黑，那基本就是你没有被注意到。

山寨

不仅抄袭你的外貌，连名字都可能要去山寨恶意模仿

以上种种，造成这种死亡也叫“见光就死”。

那么，当一个新的品牌被创造出来并有一定的关注度时，如何应对大量竞争产品的出现呢？我们认为，一个重要的方法是快速抓住渠道方的头脑。

这里的操作可能和其他公司不一样。可能很多人认为抢占C端用户第一，但我们认为抢占B端用户第一。

因为每个购物中心都是孤岛，零售不是零和游戏，一家独大赢的可能性不大。就像玩围棋，棋盘就是市场。下棋之后，没有输赢，只有多和少。所以你得赶紧抓住网店，别人进去你可能进不去。这时就不再需要对产品进行打磨了。最好的办法就是打磨，抓住出路。

如何抓住？

第一种是高高在上，斗志昂扬，迅速抢占通道。

有时候深度比宽度和速度重要得多。一个好的购物中心甚至可以顶十个普通的，影响力可以无限放大。选择合适的位置是我们交通的保证。

另外，你要抓住垂直媒体和行业媒体的一些制高点。

发出声音表明你做到了，你是第一个做到的，你做得很好。不要等别人抄你，抄你，但是体积比你大，会是一件很难过的事。

二是渠道卡位，构建成长飞轮。

如果你抢了一个渠道点，比如一个知名度和流量都非常好的A位，那么你可以有更多的代言来抢占上游品牌的货源；有了更好的品牌，你会得到更好的表现；有了更好的性能，就可以获得更贵更好的位置，获得更多的流量，对上游有更高的议价。这是一个积极的循环。

第三级火箭:扔掉和收集资源

“三级火箭”就是扔掉，收集资源。引爆后可以快速传播渠道，最后还得抢两样东西，一个是抢人才，一个是抢资金。

现在只要一个品牌出现，就有六七家风投进入了Pre-A或者天使轮，所以整个市场有点过热。但如果换个角度想，打造一个品牌真的太难了，所以拥有一个有一定溢价的好品牌是很正常的。

最重要的是人才背书，因为做消费品和零售是一场持久战，你要打造的是一个强大的组织。

这就是我们所理解的新零售的“三级火箭”。相对来说是实用有用的，除非第一步还没做好，以后没必要考虑。

大变革时代的创新思维

这是一个大变革的时代，变革正在发生。有三个品牌，可口可乐和森林，哈根达斯和中，贵格会和。在渠道品牌方面，我们可以清晰地感受到正在发生的变化，整个大消费生态正在发生巨大的变化，从传统的美容收藏店到KK集团的色彩师，从传统超市到新一代超市，从传统百货商店的业态到商场。

为什么会有这么大的变化？透过现象看核心，我认为国内消费市场正在从基础设施向上层建筑升级。

底层是成熟的上游基础设施，带来更灵活、更智能的供给。第二部分是直播短视频的技术变革，新内容社区的繁荣，以及比图文更快更高效的营销红利。毕竟哪里有流量，哪里就有生意。

而且最重要的是，现在经常听到很多过去的行业霸主开始有了一个共同的称谓——某个领域的黄埔军校，这其实说明金字塔的顶端是交易员变了。在经历了风险投资黄金时代的环境教育后，市场催生了一大批非常成熟的职业经理人，这一代交易员的综合素质实际上比上一代全面提升。

四个维度也在升级:

人群

Z一代已经成为全社会最大的主要消费者。

品牌名称

由于Z代对国家浪潮的自信，以及整个供应链的扁平化——无论是食品、美容化妆品还是日化，几乎所有行业的消费品供应链都变得越来越低，所以会有国货的崛起。

现场

近年来，购物中心以每年10%左右的速度增长，每年新增近800个5万平方米以上的购物中心，实际上是过剩的。很多购物中心亏损严重，但是大量购物中心的出现，其实也为很多新品牌提供了机会。此外，许多购物中心为了避免同质化，愿意推出一些新品牌。因此，以购物中心为重点的新场景导致了大量新零售品牌的出现。

技术

第四个变量是新技术。在零售的过程中，小的时候，任何大问题都是小问题；但当你达到一定规模，任何小问题都是大问题，已经不是人能解决的了。所以，如果技术在早期就布局好了，你的成长过程就不会中断。不然等它长到一定规模，系统会是你最大的瓶颈。以前国内的零售企业大多是以人为本，而世界顶级的零售公司注重标准化和系统化，人没那么重要。

目前，这四个维度正在发生巨大的变化，将催生新一代渠道巨头。比如超市里年轻人越来越少，年轻人没有这个需求。所以，当一个新的人群对应一个新的品牌，其实就是价值网络的组合。如果几亿新人和几万个新兴品牌之间有N个组合，他们就会获得N个创新机会。

在我看来，组合创新就是把一个本来不属于这个媒介的元素组合起来，使之和谐。比如钟用一个瓷砖和冰淇淋加了一个不属于冰淇淋的元素，是一个小而美的创新；袁琪森林原本是泡泡水，后来加入了很多元素，比如各种口味，然后打出了“0糖0卡”的健康理念；我们自己的品牌“色彩师”实际上已经引入了许多跨界元素，其中最重要的是彩虹。

这些新的消费力量迅速突破背后的逻辑可以用下图来表达。不管是传统渠道，传统品牌，还是传统格式，先格式化就是把它分成几部分，粒度越小越好。在这个过程中，你留下了一些核心元素，去掉了一些老化的元素，加入了新的元素，甚至加入了各种跨界元素。然后通过跨界组合，重塑结构，从而获得创新渠道、创新品牌、创新业态。

拆东西的时候，如何保留核心元素，去掉旧元素？

其实新旧相对来说，我觉得最直接的就是审美。也就是产品组合后看起来是否舒服，自己看到后是否兴奋。

可以找很多目标客户看看，及时反馈。如果你做一个产品，目标客户不满意，觉得没什么，那么我觉得这个产品大概率不是很成功。

我觉得真正的大创新其实挺难的，但是微创新或者跨界组合的创新并不太难，而且很有用。

再比如，我们的KKV被媒体或互联网上的许多用户称为“解决烦恼的杂货店”。但说实话，对于精品百货店来说，如何升级这种传统业态呢？

我们将从三个维度升级，一个是商品，一个是空，第三个是品类。

货物

事实上，很多零售渠道都是2B平台模式，而KK是买方制造，即所有产品都买断。我们总共有四层过滤器，产品的选择相当苛刻。第一层，我们是万里挑一，从不同渠道筛选不同品牌；如果符合要求，去二楼找专业买家调查这个产品；第三层是产品选型会，也就是投票会。你觉得这个产品好不好？评选会结束后，我们会尝试销售，如果最终数据不错，我们会进入大规模采购。这个时候，基本上货物就由我们公司自己承担了。

有些百货公司卖的不好就退货，也就是说我不承担风险，供应商承担风险，然后价格就上去了。所以我们和百货公司的寄售、平台、代收扣分是不一样的。

空

我们的品牌之一，KKV，使用容器的概念，并使其成为一个无处不在的主题元素。消费者一开始会觉得新鲜，很多零售店都有类似的创新。

类别

无论什么样的产品，其实都有一个统一的规律，所以当你能发现不同品类之间的共性时，无论你添加什么样的品类，都会显得和谐而不觉得突兀。

零售的本质

其实说起来，零售还是原来的东西，一个是空，我们称之为领域；一是货，没有变化；还有人没变。

所以人、货、场三个维度并没有改变。我们改变的是在这个本质的基础上做了很多元素创新。

我理解的零售的本质其实是两点:尖叫体验和极致效率。

尖叫的经历

有很多经历。一种是你去a 空，你会惊呼不一样。第二是你会尖叫它的服务不一样；最终会尖叫价格便宜。

因此，消费者会受到视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉的影响。比如，当你走到一些面包店时，你会闻到味道，这让你想买。

在我们店里，有三种感官可以影响消费者。一种是眼色觉，介于颜色和空之间；第二是听觉。音乐对一家商店有10%的影响。简单来说，人气很强的时候，音乐就会很欢快。人少的时候，音乐可以慢下来，相当于在店里积累人气；还有就是肢体接触。其实最好的情况是可口可乐瓶，用手一摸就有质感。你们品牌的调性几乎影响了我们的用户。

所以，其实经验是一个包罗万象的东西。只要你能最大化一个维度，甚至超越其他品牌，那么我认为你可以抓住这个机会。

最高效率

每个人都在谈论效率，但不同的团队产生不同的结果。

我们公司在产品选择上有很多流程，这是为了保证每件产品都容易销售。但是很多环节意味着快速迭代、快速周转、持续创新，这些都会考验你的效率。

我们店基本不搞活动，所以得到的数据可以代表我们的判断，而不是一个在外力作用下得到的数据。我们的产品不是人决定的，而是我们的数据决定的。几乎每一款产品都是在最后一位淘汰。

其实在数据驱动的过程中，前期我们是很辛苦的，因为前期没有数据初始化的沉淀。但是现在很多行业的人都来找我们选产品，因为我们是数据驱动，留下来的容易卖。

具有新兴智慧的组织

最后，什么样的组织结构才能让KK集团孵化出有竞争力的新品牌？

我们现在有四种格式，几乎都是创新格式。我公司采取的是“大、中、台”战略——除了商品，拓展、供应链、门店运营、营销设计都是中台输出，让5-10人的小团队有可能创新。因为他们只做商品组合和场景设计，其他的可以交给中间站打电话，效率很高。

我们刚才说过，“三级火箭”第一级引爆后，很多反对者都会效仿。你如何辩护？这个时候，你必须有一个大的中间办公室。这时，中间办事处的渠道能力、供应链能力、运营能力等。你必须变得非常强壮才能摆脱别人。一旦我们的品牌成功，我们每年将开设数百家商店。今年3月份大家都没开店的时候，我们在争位置，速度很快，就是中国台湾在发挥作用。

所以，中国台湾第一让你反应迅速，各种小团队操作可以共享；第二，我们每个项目内部都有变形虫模式，可以让你保持自动驾驶。其实这样可以让集体智慧不断提升整个台湾。

那么，我们如何找到不同品牌之间的共性呢？

首先，它是任务驱动的。我们的每个品牌都旨在创造一个没有边界的美好生活，这是一个共同的价值观。我们每个团队基本上都是公司的老员工带着一群新人来做的，就是老人才带新人来做新的事情。这个孵化过程，用混沌的语言来说，就是寻找第二条曲线，老人起到修海的作用，保证团队在遇到很多困难的时候不至于分崩离析。年轻人就是想创新，没有太多的思想限制。但是思维不是成败的关键，关键是你能不能打，我们的一些老员工已经被公司的价值观打磨过了，战斗力非常强。

有一些方法论可以分享。我们的色彩师，KKV，X11等。有许多共同点，都是由同一个团队完成的，也就是说，相同的方法可以应用于不同的项目。

最后分享一下我对“70分”的看法。

很多人会问我你们店其实可以做的更好，比如更好的服务，比如几千家店，几千条面，给我很多建议。基本上我的回答是，你说的没错，但任何阶段我都不需要做什么。如果我这个阶段做不到100分，那你做100分的时候，每一项工作都会被细化，速度肯定不会起来。

现在对于整个市场竞争环境来说，速度是第一位的。无论是消费品牌还是渠道品牌，如果没有达到一定的规模，就很难设置壁垒。如果有模仿者抄袭，也会对创新者造成压力，所以要先做势能。想做100分店，只能有50分的速度。如果你是70分店，可能会以100分的速度发展。

所以为了达到70分，我们公司一直在做减法。只有把减法做到极致，才能拥有最强的竞争力。这是我们对70点的理解，只要你生产的成长飞轮是良性的，我们可以包容很多不完美。

所以我们做很多事情都是独立思考的，就是喜欢问为什么。如果你的逻辑告诉我是对的，那么我们可以做。