红杉资本有多少资产 红杉资本沈南鹏：这4种CEO，我不会投钱

作者| Liky

来源|投资者网(ID:touzigas)

志军指南

沈南鹏在投行工作了8年，之后离开投行成立携程。并于2005年创立了红杉资本中国。携程的创业经历，让他在选择创业项目时，有了评判CEO的独特标准。

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红杉资本中国成立前，我在投行辛辛苦苦干了8年，然后离开投行回到上海成立携程。

▲沈南鹏

我在Ctrip.com的第一年，我集中精力完成了酒店预订。做了三年携程，建立经济型连锁酒店的想法逐渐成型。当经济起飞时，酒店业的机会是无穷无尽的。当时我们进行了严格的市场调查，对酒店的模式、市场需求、价格等有了清晰的了解。，然后创办了如家客栈。后来，Ctrip.com和如家快捷酒店在纳斯达克上市。

那些年我最大的感受就是创业是一件高风险的事情。

作为一个创业者，你需要做好充分的准备。你要知道，即使你走对了方向，即使你有一个好的团队，你也不一定能成功。即使有些企业没有倒闭，也从未真正达到一定的规模和市场份额，这样的例子在创业领域比比皆是。

同时，创业者也需要懂得薄情寡义，不断根据市场反馈的信息修改经营计划，改变战略和方向，尤其是在公司初期，更是不可避免。如果一个创业者是一个静态的人，他创业很难成功。

即使今天看了自己2002年写的Home Inn商业计划书，也会发现当时的想法和今天的实际情况差距很大。当时的商业计划书绝对不会预测到企业今天所面临的实际发展情况。

所以当了投资人之后，我定了几个标准。

一个

不制定战略的首席执行官不会投票

作为CEO，创业第一天就要做好心理准备，储备技能。想想，如果巨人进入这个行业，你会如何应对？这里是战略选择的问题。

比如2008年，面对市场上一个巨大的电商平台，刘选择了自营电商之路。当时包括线下零售商在内，没有一家公司能真正做好供应链、仓储、配送，但事实证明他非同寻常的战略选择是正确的。

2

不带团队的CEO不投票

空高管失败率不低。成长型公司就像天天打仗，战局瞬息万变。突然来了一个大公司的高管，可能适应不太快。我更喜欢培养年轻人。他们可能没那么多经验。他们不一定要成为顶尖的MBA、投行或顾问，但一定要有思路，有良好的商业意识，符合团队的核心创新理念，然后让他们与公司共同成长。

怎么训练他们？实战是最好的训练。如果让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他的进步会比在大公司工作快得多。

我觉得如果一个公司还是很多年后最早的起所有重要作用的创始高管，年轻人没有机会成长，恐怕会有问题。

三

不懂产品的CEO不投票

另外，CEO还必须是产品经理。团队负责实施，但CEO应该深入参与，帮助团队完善产品。

例如，JD.COM的自建物流确保在相对准确的时间段内交付，并在数百个城市的24小时内交付。相信大家都应该看过刘亲自送货的照片，这说明他们在传递一个明确的信息，就是准时送货。

不需要精通技术或者编程，但是一定要注重产品和用户体验。

四

不算好客户的首席执行官不会投票

财务部门在创业公司中往往是一个被忽视的部门，财务部门有时比财务部门更受重视。这是一种认知偏差。

当然，钱是生命线。得不到，就实现不了自己的远大抱负。但是一个好的财务部门是公司业务的重要顾问。在美国500强公司中，接替退休CEO职位的CFO不在少数。首席财务官应该帮助首席执行官清楚地看到公司的业务健康，帮助首席执行官清楚地计算公司未来的发展战略。

当然，如果CEO是会算账的人，就不能拍脑袋做决定。我觉得至少有两个数字是大多数公司必须关注的。

首先是毛利率，毛利率决定了一个公司是否有真正的议价能力或者定价能力。这是一个CEO需要关注并保持敏感的数字。

第二个数字是单位经济。比如说，互联网OTA的一个客户的综合收入是多少？首先你要得到客户，这需要成本；其次，有转化率和损失率；然后，服务客户时的运营成本要对每一个环节进行详细分析。考虑是否可以通过技术手段降低收购成本，改善用户体验，降低运营成本等等。每个环节都需要量化。

但是，在创业这件事上，我必须说，创业带给我的不仅仅是个人财富的积累，还有两种发展思路的融合:商业运作和资本投资。

2005年9月，前德丰杰全球风险投资公司董事张帆和我成立了红杉资本中国有限公司。红杉资本中国是一家积极投资全球新技术和产业的基金。在投资领域，红杉资本中国可以说是新技术投资的代名词

—结束—

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