ucweb UCWEB的远大前程

“有先发优势的网景（Netscape）最终失败了，你们如何保证不成为下一个网景？”<?xml:namespace prefix = o />

这个问题已经纠缠了手机浏览器UCWEB的团队（优视科技）整整5年，几乎每次与投资者谈融资，对方都会这样问。“有阵子被问着问着，自己都心虚了”，UCWEB创始人之一梁捷对《环球企业家》笑言。

粗看上去，网景与UCWEB确有诸多相近之处：

它们分别在电脑浏览器和手机浏览器上率先确立领先地位——1994年网景面世，第二年就占据80%以上市场份额且完成IPO，上市首日股价即从28美元飙升至75美元；UCWEB的成长虽没有网景惊心动魄，但易观国际数据表明，截至今年第二季度，UCWEB在中国第三方手机浏览器活跃用户市场占比已达64.2%，第二位的Opera Mini仅占26.7%。

它们同样在占据主流地位后仍无法摆脱群雄环伺的险境——众所周知，网景在第一轮浏览器之争中彻底败给了同年诞生的微软IE；目前遥遥领先的UCWEB竞争对手更多，不仅有同为第三方浏览器的Opera Mini和火狐，还包括诺基亚、苹果、微软和谷歌等，甚至坐拥数亿用户和多种流行产品的腾讯也蠢蠢欲动。

从其对手就可判断一个人的地位和强弱，而上述众多显赫的名字充分说明，UCWEB给自己“树立”了多少劲敌。时至今日，已没有人怀疑手机将是培育下一代创新和市场的最大温床。在中国，7亿手机用户是互联网用户数目的一倍以上，中国互联网络信息中心（CNNIC）今年初发布的数字表明，2008年国内手机上网用户增长133%至1.176亿人。庞大的用户基数自然催生了关于移动互联网的种种想象和信心，UCWEB的成长正是依托其上。过去3年，其用户增长近50倍，目前已达8000多万，其中3500万是活跃用户。2007年底，UCWEB的每月用户浏览网页总数开始赶超Opera Mini，现已接近190亿次，后者不到100亿次。最重要的是，UCWEB的上位是用户自然选择的结果，来自手机预装的增长不超过5%。

目前，UCWEB已完成两轮共2200万美元的融资。当拥有了市场和资金后，接下来做什么？“我们觉得浏览器就是大而全的入口，要深化到用户需求的每个环节中，让我们的产品和服务嵌入他生活的各个层面。”梁捷如是描述他们的构想。

但已经退出历史舞台的网景也曾有过勃勃野心。当然，移动互联网的生态模式与互联网相通却不同。回溯网景的衰败史会发现，深层原因在于微软和英特尔的“Wintel”组合使互联网基础软硬件标准化，在一个通行的平台上，收费的网景在免费且与Windows捆绑的IE面前自然毫无招架之力。但这一历史很难在移动互联网重演。手机硬件和操作系统的非标准化在短期内难以统一，这意味着很难出现一个适用于所有手机硬件、只需升级就可适应不同版本手机系统的浏览器，以UCWEB为代表的各方力量大可依据自己的优势在这个市场角逐。

UCWEB的CEO俞永福对《环球企业家》表示，手机制造商有意识地避免落入“Wintel”陷阱，因为这会让它们沦为单纯的硬件制造商，从而失去服务这一真正的未来利润之源。对操作系统将与浏览器融合、iPhone“平台+应用”模式将成主流的看法，俞也持反对态度：“操作系统与浏览器解决的是不同需求，前者解决的是人机交互问题，上网只是功能之一，后者解决的是上网相关问题，二者无法相互取代。至于iPhone之所以还有很多动作不能在浏览器中完成而要去App Store，是因为苹果不允许，它要把所有流量都圈在App Store。但未来的业态必然是开放的。”在与俞看来，这些都是UCWEB能够独立存在的原因和价值：“产业的发展趋势是专业化而非综合化，综合化只能在封闭系统中成功，而封闭系统必然是一个小众市场。”

无论俞多么自信，也必须承认虽然普遍看好移动互联网，但至今仍没人能清晰地勾画出它的未来图景。不过，这并不影响决心不计代价投入移动互联网的UCWEB董事长雷军将其视为“下一个10亿美元公司”：“我对UCWEB的最大贡献是让他们相信自己能成为下一个谷歌或者百度。”

虚席以待

与创始人牢牢把持大局的惯例相比，UCWEB的管理团队显得非常“异类”：两名创始人梁捷与何小鹏专注于技术和产品，梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到拥有6年风险投资经验、深入研究过互联网的俞永福肩上，3名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。

这一局面的形成可追溯至2006年，当时因为手机浏览器还未证明有规模化的商业模式，UCWEB失去争取了大半年的联想投资的融资，一度面临严重的资金问题，几乎难以为继。但如同塞翁失马，UCWEB失去了联想投资的资金，却在2007年初吸引到对方副总裁俞永福加盟。

“其实我很诧异的是，大家为什么不愿意这么做（引入CEO）？我认为人都有弱点，也有专长。我可以在我的专长里把控全局，但不是我专长的，我愿意让别人来做。”梁捷说。他与何小鹏并非没有能力或者信心学习运营、管理和融资，但学习和成长需要时间，对经常需要把握住瞬息机会的创业型公司而言，这样做机会成本太高，需要付出的代价往往超过所得。

技术出身的梁、何专长于把握用户需求，善于观察别人的使用习惯并总结成产品逻辑，然后通过技术手段实现。创业前，他们都是亚信旗舰产品——大容量电子邮件系统的技术骨干。这样的背景使他们在2004年创立UCWEB时自然将做移动邮件、成为中国的黑莓当做第一选择，作为浏览器的UCWEB只是早期开发移动邮件UCMAIL时的一个副产品。

两年之后，积累起200万用户的UCWEB迎来需要融资以进行下一步扩展的关键时期。融资和战略发展方向使梁、何困惑不已。虽然UCWEB已初具用户规模，但旗下还有UCMAIL、手机阅读和手机社区等多种产品。显然，外延广阔的移动互联网与任何一个产品结合都能拓展出巨大想象空间，年轻的UCWEB觉得每个可能性都难以割舍。

与时任联想投资副总裁的俞永福的接触决定了他们的命运。俞并非第一个接触UCWEB的投资人，却被认为是“最谈得来的一个”，他在所专注领域的专业性和商业逻辑推演能力都是梁、何二人所不具备的。2007年1月3日，未能说服联想投资进入这个项目的俞接受邀请，正式成为UCWEB创立以来的首位CEO。之前的两三年，两名创始人因为相信有比自己更适合做CEO的人，而始终将此位置留空。

在若干个可能的方向上，俞永福最终通过“数据+理论”的方式得出结论：UCWEB是用户增长最快也是用户最需要的产品，因此必须阶段性地放弃其它产品，聚焦手机浏览器。即便在决定只做浏览器后，UCWEB还面临着企业和个人两个不同方向——前者是每年能带来数千万收入的赚钱业务，UCWEB在其中的投入也远多于后者。对初创公司而言，拥有造血能力是再大不过的诱惑，但在一场两个多小时的会议里，问题被简化为到底是看现在还是想未来，到底是做小市场还是赌大市场。答案显而易见。

“在初创公司里用中庸的方法非常危险，因为你在犹豫。你不愿意放弃就是不愿意追求，所以要让大家学会放弃。”俞永福对《环球企业家》表示。看过不下500家初创公司的他对年轻公司在青春期的问题看得很清楚——认为自己什么都能做，因此冲动地扩大业务线，失去专注。俞对专注的坚持使UCWEB在后来拒绝了很多诱惑，比如只做导航不做门户。

据一位接近这家公司的人表示，UCWEB目前的管理团队相当有默契，在发展的大方向上，俞的意见通常占据主导。“这几个人都不是明星人物，比较实在。但取胜的往往是像他们这样能力平均、相互学习、执行力很强的团队，而不是个个都聪明绝顶的组合。至于CEO与创始人的关系，俞在做投资者时看多了初创公司合伙人间的恩怨矛盾，所以他们三人可能事先在股权设置和话语权等方面有所约定，明确好各自的位置。”雷军的话部分印证了这种说法：“我跟UCWEB的团队说，他（俞）有很强的沟通协调能力，是一个刘备式的CEO。他们之间肯定有出现分歧的时候，但在开董事会前都会解决好，所以我并没有看到他们的冲突。”

就在俞永福帮助UCWEB得到雷军个人的天使投资后不久，2007年7月，UCWEB获得联创策源和晨兴创投联合投资的1000万美元。这种不同于初创公司第一轮融资两三百万美元、第二轮融资七八百万美元的融资节奏并非偶然，而是俞刻意追求的结果。他对所有有意向的投资者要求或者投进1000万美元，或者免谈。在俞看来，充足的资金能保证UCWEB不会在几年内连续两三次为融资分心，也不会为短线指标牺牲长远利益。至于流行的对赌协议，“我有经验，不要跟我玩这套”。

超越浏览器

不可否认的是，UCWEB的崛起很大程度上有赖于诺基亚和微软等相关巨头在手机浏览器上的“不作为”——直到N97，占中国手机市场份额第一位的诺基亚的Symbian系统自带浏览器才在浏览速度和视频支持等方面有所改进。这种格局很容易让人想起UCWEB不断被追问的那个问题：如何不沦为网景？

UCWEB的答案是：专注产品和本土化，在速度、稳定性和兼容性上做到极致。

主要通过手机接入的移动互联网比电脑互联网更强调地域性需求，这使诺基亚和微软这样产品大都标准化有余、本土化却不足的庞然大物处于天然劣势，在中国市场上给UCWEB留下太多机会。一旦UCWEB通过良好的产品体验和本土化服务成为市场主流，庞大的用户群体又使其在研究用户本土化需求方面更具优势。而当先发优势确立后，后来者想赶超，就必须提供好两倍以上的产品，而这种情况正是UCWEB时刻避免发生的。

最初，经常有人抱怨UCWEB速度慢、排版难看，这是互联网内容从电脑显示器转换到手机屏幕上的自然后果。针对这个问题，两名创始人想出的解决办法是，让UCWEB的服务器在用户点击时先把网页压缩、去除广告、重新排版，然后才显示。为了应对手机网速慢，UCWEB巧妙地想到利用多网页浏览功能消解用户的不耐烦情绪：因为可以打开多个网页，当最后一个页面正在打开时，通常第一个页面已经好了。正是这些看上去无足轻重的改进极大地改善了用户手机上网的体验，为UCWEB赢来诸多口碑。

但这些仍不能保证UCWEB立于不败之地。与即时通信类产品不同的是，浏览器的替代成本相当低，因此UCWEB试图通过将更多服务整合到浏览器中，使其成为能满足浏览网页之外更多需求的综合性平台。换言之，当RSS订阅、下载、网上购物等都能在一款浏览器中迅速且顺畅地完成时，用户对它的依赖自然被放大。

2006年推出UCWEB 4.0版本时这一想法已初见成效。不但浏览速度有了很大改进，而且嵌入了阅读空间、个人网络磁盘、邮件中心和书签管理等多种服务。之后，UCWEB发现下载是手机用户最常用的功能之一，但因为缺乏类似迅雷的P2P下载工具而在下载大文件时很不方便。到6.0版本时，用户就可以方便地下载歌曲甚至视频，并存放在UCWEB提供的免费网络磁盘中，这显然已极大地超越了一般浏览器的内涵。

这种对用户需求的不断摸索从未间断，中间不乏挫折。比如，邮件是日本移动互联网最大规模的应用之一，UCWEB基于自己的优势，一度投入很多精力开发类似产品，却最终放弃。在中国这很难成长为大众市场，人们对短信的偏爱让邮件重要性大大降低。

用户数量的迅猛扩张也带来“成长的烦恼”：一边是成熟用户的更高端需求，比如支持视频播放和更漂亮的用户界面；一边是基础用户的入门级需求，比如软件体积小，界面简单好用。这两种截然相反的需求很难统一在一个产品中，矛盾在用户数量超过1000万时就已非常明显，而判断用户需求又是一个非常微妙的工作——那些会在手机论坛中评论和抱怨的人往往是行家里手，他们的声音很大，但很可能并非代表最大众的需求。

UCWEB希望最终做出“智能浏览器”，即通过用户过往使用行为来自动适配用户需求。但这需要极强的数据挖掘能力，所以目前UCWEB只能采取“终端适配”的折衷方案，根据手机的高低端来判断用户需求。比如，在针对中低端手机的JAVA平台，UCWEB的版本便不支持会耗费大量流量的视频，而智能手机平台的产品则支持视频。

不过，已经到来的3G时代让一些原属高端人群的需求开始向大众靠拢，比如音乐、视频、游戏和电子商务。针对此，即将发布的UCWEB 7.0正式版将大力支持在浏览器中看视频和玩游戏。电子商务则是UCWEB从两年前就开始关注并布局的另一重要方面。梁捷指出：“这是一个非常明确的市场方向，但爆发的时间点还需观察。”日本移动电子商务带动了它的整个电子商务市场迅猛发展，其份额甚至比电脑互联网电子商务还大得多，这种榜样力量正是促使UCWEB投入移动电子商务的原因之一。在梁看来，虽然这种趋势在中国受限于带宽、终端和配套产品等还不明显，但手机的个人性、随身性和能标注地理位置等因素都有利于这个趋势的发展。

UCWEB已开始在移动电子商务市场蓄势。2009年初，其第二轮融资选择了电子商务市场最强势者阿里巴巴作为投资方，双方将在移动支付上紧密合作。安全问题是移动支付的核心问题之一，为此UCWEB和支付宝及各大银行进行了很多探讨，7.0版本已初步解决这个问题，“能做到和在电脑上相近的安全程度”。相比之下，移动电子商务的网页浏览问题简单得多。UCWEB一直致力于让不同品牌、型号和操作系统的手机都能看到最佳网页效果，只要在此基础上再针对淘宝页面做专门优化，就可以保证用户浏览网店、下单和支付一系列动作顺畅完成。

对移动电子商务的大力投入是否意味着UCWEB失去了自己强调的专注美德？对此，俞永福的回答是：“我们是在浏览器上与支付系统对接，不是手机支付。互联网上有价值的应用和服务，移动互联网上都有相应的价值。我们要做的是搭建一个更开放的平台，与合作伙伴对接。”

走出青春期

当产品和市场都不是问题时，UCWEB还有一个葬送了无数初创企业的敌人要攻克——管理。对任何一家在短短两三年内，团队人数从十几人迅速发展到三四百人的公司而言，这都是一个异常严峻的挑战。如果不能在高速发展中保持团队判断力和整体竞争力的持续提升，UCWEB很可能被自己的膨胀吞噬。

扩张始于2007年。俞永福加入UCWEB后便开始招兵买马，梁捷与何小鹏对此心态都很开放。在谈及这几年学到的东西时，梁依然对《环球企业家》强调：“首当其冲的是要开阔眼界，很多人都能给你启发；其次要认可别人的能力和价值，把他们吸引到一起，跟你组成一个强大的团队。”这场团队扩充运动大约持续了15个月，被俞视为放弃企业业务、两次融资之外的第三个重要转折点。

网盟部门就诞生于扩张中。现在，无论是在手机论坛还是WAP网站，都能看到大量UCWEB的推广。这种如同网游地推式营销的草根推广将UCWEB的用户群牢牢夯实，背后的力量就是负责跟中小网站和垂直网站沟通的网盟部门。为了提高推广效率，他们会先大致判断用户活跃的区域和经常出没的网络平台，再针对这些平台进行有目的的营销。

很多用户并没有自己安装手机客户端的习惯，因此，UCWEB想取得大规模的商业成功，必须得到电信运营商和手机终端厂商的支持。早期，俞永福亲自挂帅推广商业合作。他发现，虽然当时还没有“互联网手机”的概念，但很多手机厂商都关注手机智能化及上网趋势。想说服国际大品牌很难，但打动中国手机制造商并非不可能。俞使用大量分析和数据，比如市场上热销的手机与其上网性能间的联系，来做游说工作，类似“诺基亚的很多用户都主动安装了UCWEB，如果你们预装UCWEB，就能带来比诺基亚原机更好的上网体验”的话不知说了多少。经过近一年的反复说服和论证，俞永福首先签下了金立和长虹两个合作伙伴。

目前，UCWEB已和中移动、联通、中电信等运营商及联想、摩托罗拉、天宇朗通、金立、长虹、多普达等多家手机终端厂商形成合作。3G给UCWEB带来良机，其团队在说服合作伙伴时经常表示：“手机加UCWEB就等于能满足用户多种需求的‘互联网手机’。

挑战随之而来。其总部在广州，但为了贴近合作伙伴，市场部门设立在北京。跨地域管理很容易出现内部沟通不畅、效率不高和各自为政，初创公司尤其如此。善于学习前人经验的俞永福将前东家联想的平台制选为对标对象，按专业而非地域划分分公司：北京平台接近运营商和手机终端厂商，主要负责商务合作和业务扩展；广州平台接近用户，主要负责产品和研发；处于中部、拥有良好智力支持的武汉平台也是研发的一部分。

“所有公司如果想长大，早晚都要过跨地域管理这一关。”俞表示。他每年都会调整自己的工作重心，刚加盟时更多留在广州和团队磨合，现在每个月只有一周待在那里。俞将自己定位为UCWEB的“政委”，除了负责整体大战略方向，就是塑造企业文化：“企业青春期时如果没有塑造好性格，未来会有很大问题。”同样是从联想学到的，俞永福奉行柳传志总结的“建班子、定战略、带队伍”的管理之道，将“人”视为最基本也是最重要的元素。

当然，UCWEB至今尚未很好地解决商业模式问题。俞永福将电脑互联网商业模式总结为起源于资讯的广告、依赖娱乐内容的增值服务和植根于交易的电子商务，移动互联网的商业模式也将从这三个方面浮现。目前，UCWEB主要靠浏览器中的导航链接、搜索引擎内置广告等方式获得收入。俞虽不愿透露具体数字，但表示现已营收平衡。在他看来，商业模式的成熟很大程度上取决于行业的发展而非单个企业的努力，企业所能做的就是不断关注市场发展、调整战略，当机会出现时最快最牢地抓住它。“如果最终UCWEB不能成功，最大的问题可能就是原地踏步了，产品原地踏步了，团队原地踏步了。”至于品牌和文化，“这就是成熟公司和初创公司的区别，这些需要时间积累，也是我们最需要的”。