怎样管理团队 途牛网CEO：80后上市公司CEO如何管理团队

问：创业时为什么选择在线旅游？

于敦德：

当时有几个选择，机票酒店、户外、旅行社旅游。户外虽然增长很快、未来空间也很大，但很难大规模商业化；而机票酒店已经成为红海，模式也已经比较平稳，没有什么太大的发挥空间；而旅行社则空间相对更大。

确定下来大方向后，就决定专注零售，专注休闲旅游，不碰机票酒店，只做零售，不碰批发。现在来看，当时的这几个方向性的决策是非常关键的，不但使途牛和同行有一个差异化定位，也符合了整个行业的发展趋势，期间没有推倒重来。一旦改来改去就太折腾了。

问：你觉得途牛这样的商业模式门槛高吗？

于敦德：

很高，这么贵的产品，要把它标准化，打通整个流程。在这个行业中，首先要搞清楚是生产商去做零售，还是线下销售商去做线上销售，线下的销售也分两种，一种是做零售、一种是做批发。如果批发商做零售，就会出现与自己客户竞争。而零售商转到线上做也很难，高客单价的出境游产品对品牌的要求很强，中小旅行社很难负担得起重新打造一个品牌的成本。

此外，我们是跨地域采购，覆盖全国、全球，这个对于小规模的旅行社来说也很难。并且还有标准化和互联网系统的结合问题，如何提高效率，如何对接平台与供应链系统，这都需要长时间的积累。

问：途牛是否会自己开发产品，介入自营领域？

于敦德：

途牛会有自己研发的产品，但是我们不做生产，还是交给我们的供应商旅行社来生产。我们一定是专注零售的，自产自销是行不通的。

问：如何提高途牛的毛利率？

于敦德：

途牛的毛利还有进一步成长的空间，随着规模的增大，议价能力在不断的提升，另一方面还要提高运营效率。

问：为什么会上线特卖频道？特卖产品如何定价？

于敦德：

库存对于旅行社来说是实打实的成本，和唯品会主营的服装品类不同，旅游产品有时间限制，在发团之前如果销售不完，旅行社要承担所有成本。

按照途牛网特卖的规则，旅行社一般在临近报名截止时间前上线库存产品，价格由旅行社自定，我们作为平台收取一定比例。

问：相对其主营的服装鞋包品类，出境游这样的产品是否会面临重复购买率低的问题？

于敦德：

特卖对消费者在途牛的重复消费是有促进作用的。可能无法与服装鞋包品类相比，但通过移动端的形式，可以有针对性的为用户推送相关特卖信息，从一个较长的周期来看，重复购买率是在提升的。

问：做在线旅游，你觉得最大的风险是什么？

于敦德：

管理风险太多了，比如客人出境游，所有的情况包括自然灾害、人为灾害等都是途牛这样的公司最大的风险。虽然我们的产品大部分是供应商的，但服务全部由途牛承担。所以我现在也每天关注国际上的各种新闻信息。通过七年的时间积累，我们拥有了九大质量工具，从制度上可以防范客户在出游过程中99%的风险。

问：你的管理风格是什么？作为一个80后上市公司CEO如何管理一个团队？

于敦德：

如果总结管理风格的话就是简单。在年龄结构上，途牛的团队比较年轻，平均年龄二十五六岁，包括我和锋锋（途牛COO严海锋）也都是80后。我们有一个特点，包括我在内title挂“O”的管理层只有四个人。很长一段时间，大家的title都不是很高，我觉得跟我们以前创业的经历有一些关系，如果一开始的title太高的话心态上可能会稍微有点问题。

我自己也在改变，创业的时候，我们确定下来使命，但是并没有愿景。那个时候都分不太清楚什么叫使命、什么叫愿景，然后才慢慢的搞清楚，我理解的使命是我们在帮助客户实现理想，而在帮助客户来实现理想的过程中，我们自己也实现了理想，那就是愿景。

从2006年开始到现在，这个一直贯穿着我们的创业过程，设定一个创业的目标，并且一直为了实现让旅游更简单的这个使命奋斗。所以这一点我觉得在创业的初期是非常关键的。

问：严海锋和你既是同学又是创业伙伴，看完《中国合伙人》，你有感触吗？包括很多企业都会在公司成长后出现合伙人离开的现象？

于敦德：

我也想这个问题，有感触，但是没那么强烈，你们也看得出来，影视有很多的艺术加工痕迹。对于合伙人离开，我觉得比较可惜的，因为越到后来，再要找一个能够跟你提反对意见的人越难。一个人肯定会犯错，需要听反对意见。