踏空 改造600万夫妻店，阿里京东们为何集体“踏空”？

国内大型零售业态快速发展的时代已经结束。

中国连锁加盟协会近日发布的榜单和报告显示，2018年，快消品主要零售业态大型超市效率平均下降8.0%，员工工资总额增长13.0%，租金增长10.6%，普遍陷入增长乏力的困境。

便利店行业的增速明显好于超市和百货公司。2018年，百强便利店企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%。这也对应了目前年轻人以效率为主的生活方式。以社区为服务半径的零售餐饮业态将成为未来零售业的增长点。

不过这个榜单主要是针对现代便利店，没有提到便利店的主要业态——夫妻店。中国有600多万家夫妻商店。这些店铺规模不大，经营者多为中年人。而国内40%的快消品都是通过他们来到消费者面前的，对中国消费的影响微乎其微。

与连锁便利店相比，传统夫妻店的痛点非常明显:品牌和终端多层次配送，商品流通缓慢，成本高；小店经营者的能力相对较弱，缺乏提高销售和服务能力的资金和方法。小店想要改变的，不仅仅是经营者本身，还有背后的快消分销系统。

商机也在其中。这是一个阿里和JD.COM梦寐以求的十亿美元市场。天猫店和JD.COM便利店似乎抢占了终端。其实最终目的是快速重构B2B渠道，整合终端数据。于是，快速移动的B2B一度成为热门轨道，创业者、传统超市、电商平台甚至物流公司都来抢这个“旧城改造”的肥肉。

然而回过头来看，阿里零售链接、JD.COM新路等快速移动的B2B平台却“跨步空”，陷入了传统批发行业的“陷阱”。

诸侯共舞生死

"我有超过500万份夫妻商店的烟草许可证材料."王强打开电脑，找到了作者家乡一家小商店的信息。这自然让我吃惊，但王强并不高兴。他不能使用这些数据，因为他快速移动的B2B平台去年关闭了。

“你连赚钱的方法都不搞清楚，你就受不了。”王强在说自己，这也是这个行业的通病。与2017年相比，去年快速移动B2B行业的融资总额下降了75%，很多依靠资本输血维持生计的玩家已经无力支撑。去年，中国大约有170个具有一定规模的快速移动B2B平台，其中大约40个已经关闭，其中一些开始转型。

有了王强，并不缺少行业头头，比如正格和经纬投资的商铺和商户的互联互通，融资失败导致资金链断裂。负责HNA背景的世界合作组织也于去年5月底停止运作。就算巨人有福了，也不能幸免。回去年分两轮向腾讯和平安海外投资下订单。结果今年年初融资失败，停止运营。行业的残酷可见一斑。

当然，在优胜劣汰的商业法则中，还是会有一些不缺钱的行业明星。一位投资人告诉笔者，他看好一九审批。该公司还出现在胡雯高捷高申的文章中，专注于酒精，与美团B2B业务合作。一九批是美团在2016年战略性投资的。去年美团和腾讯D轮领投2亿美元。今年3月，易久皮获得了1亿美元的D+轮。

你可能已经注意到了，惠的下单和易的批酒都有腾讯的投资。大连锁对现代接入已经站在阿里和腾讯之间，快速移动的B2B平台对传统接入的改造也已经明确划分。

腾讯投资惠下单，易九审批，有新渠道。去年，它在全球合作中战略性地投资于其母公司的供销社。美团的产业基金龙珠资本除了投资易九的审批外，还投资了手持快售。

再看阿里这边，阿里除了自己的零售网点外，还投资了汇通达，去年主要从事农村市场。此外，白石店家和大润发E路发展也汇聚了四个头台。

上面说的B2B平台，还有国资大哥易亚通，还有还没带团队的华商惠民，基本都是行业的主导力量。

巨头进入，快速移动的B2B轨道不会再受到资本的青睐，行业集中度会越来越高。基本上，虎嗅接受采访的业内人士认为，今年会有更多快速移动的B2B倒下，致命因素是“无利可图”。一位从业者告诉我，在快速发展的B2B领域，很少有M&A案例，因为大多数玩家“没有资产，只有债务”，根本没有M&A价值。

目前能盈利的快速移动B2B平台屈指可数。除了上市公司亿通，只有蔡华交易、亿居泛、新高桥等少数平台有盈利消息，甚至行业第一零售网点都处于亏损状态。

前段时间，Retail Link做了内部调整。据多家媒体报道，零售链接要求所有个人在4月1日前签署新协议。以前合伙人的收入主要来自产品销售提成。新协议给了合伙人基本工资，但由于产品佣金收入大幅下降，合伙人收入普遍下降。

薪酬构成反映了零售网点合作伙伴定位的变化。“合作伙伴不再是销售系统，而是服务系统。”零售业务部总经理林小海告诉胡雯:“目前，合伙人的工资构成是基本工资+奖金。工资主要受服务质量影响，产品销售提成占比很小。”

但是零售商合作伙伴的薪酬调整与零售商停止平台补贴同步，所以不难看出零售商想要降低成本。此外，Retail Connect已覆盖全国130万家零售店，入驻品牌和经销商超过5000家。也许“欢乐谷”就要走到尽头了，重点会放在覆盖店的精细化运营上。

总之，这个行业的基本格局已经固定，但盈利问题并没有得到有效解决。

快速销售B2B的“三个生命之门”

不得不说，通过整合传统渠道数据，建立高效分销平台来节约成本的商业逻辑是可以说得过去的。但实际情况很残酷，一个快速移动的B2B平台即使一年赢两轮融资，仍然无法生存。有什么问题？是商业模式不可行，还是执行不到位？

1.拿到货，没有价格优势

快速移动的B2B平台基本上都有一个“硬伤”:可能无法直接从品牌那里拿到货，即使拿到了，价格也不比传统经销商便宜。

平台表面上是一个吞噬经销商的市场，但在整个分销体系中，决定商品定价的品牌是最强的一方，是分销渠道的最大受益者。最典型的是娃哈哈。宗后卿曾说娃哈哈“产品重量大，总价值低，电商不好做”，对马云的电商并不“感冒”。它依靠“联合销售体”模式，通过利益分配机制使品牌所有者和经销商成为利益共同体，使品牌拥有稳定的现金流库。

品牌的多层次分销体系，第一层是区域总代理，再下一层是城市分销公司和个体批发商家。无论什么样的系统设计，想要获得品牌的代理权，每年都要支付大量的代理费。借助经销商系统，品牌可能效率不高，但掌握在自己手中，可以做出一些积极的决策，比如推出新产品。

因此，品牌对快速移动的B2B平台有所担忧。林小海也表示，该品牌曾被拒绝，但在看到增长后，该品牌逐渐变得愿意与零售店合作。但是品牌给货的时候价格比较高，只有经过补贴和精细化操作，价格和经销商差不多。

隐约能感受到品牌方的态度:经销商想维持，但品牌给了快速移动的B2B平台更高的出货价格，能赚更多。“品牌不想破坏原有渠道，也不拒绝增量分销。”王强表示，该品牌将成立一个新的渠道部门或专门团队，为B2B平台提供一套不同的商品和价格体系。

所以无论是初期从经销商处进货，还是积累到一定规模后直接与品牌做生意，快消品B2B平台获得的商品价格都比较高。B2B平台不可避免地会受到补贴，以低价策略进入市场。低价可以吸引小店主薅羊毛，但停止补贴后很难维持。这条路上的B2B平台会左右为难，拿不到钱，结果可想而知。

2.整个类别越来越差

就品牌而言，分销商和快速移动的B2B是各自的业务，但两个渠道面对的是相同的消费群体，这是一种难以调和的竞争关系。

在实体流通中，最基本的是仓库配置能力，这也是经销商对品牌的价值。从模型来看，快速移动的B2B平台更有成本优势。基础设施建立后，仓库和业务员可以与所有品牌共享，节省行业成本。

然而，2B的毛利很低。如上所述，快消品的价格在行业内是相对透明的，出厂价格和终端价格都是受品牌所有者限制的。在商品流通中，无论仓库的划分和调度多么有效率，仓储、人员工资、车辆都是硬成本。因此，如果你想用有限的毛利润来弥补成本，就必须提高客户单价。

无论是快速移动的B2B还是餐饮B2B，都有一个概念叫做“循环盈利”。易酒批次创始人王朝成曾经说过自行车利润的重要性，大致意思是2B的送货成本是固定的，一个金杯送一次货的成本是300元，公交车上送什么决定了公交车能否盈利。如果是一卡车价值3万，毛利3%的酒，那么这辆卡车是盈利的。如果是一卡车价值5000的饮料，至少需要毛利润的6%来平抑送货成本。

小卖部商品可以简单分为两类，一类是高频率、低利润的商品，最典型的是小卖部刚性需求的饮水；另一类是低频但高利润的商品，比如酒和零食。快速移动的B2B平台需要补贴部分商品的销售，以保证小店的粘性，但要有盈利类别覆盖。

"所有有问题的B2B平台基本都是类别."王强说，这条路可能不适合创业者。“便利店可以涵盖所有类别，因为有新鲜食品和配套销售活动。如果毛利连固定成本都抵不上，即使做了订单密度，也是越来越亏。”

3.合规成本很高

即使B2B平台的业务贯穿始终，与经销商相比，未来B2B平台还是会有不可避免的“合规成本”。

“很少有人这么说。”王强说，“虽然被夸大了，但快速消费品不在税收体系之内。”经销商和批发商赚钱。事实上，他们中的一些人漏缴税款。个体批发商进货，小店主进货。不管是赊账还是现金结算，他们基本不开发票，也没有所谓的进项扣票。国家很难一一核对。他们为自己的盈亏买单，企业会记住他们在自己的心目中彼此很亲近。也可能是个体工商户要缴纳固定税。

“快速发展的B2B平台面临的挑战不仅是商业模式，还有税收关系。”王强说。快速移动的B2B平台上的所有订单和交易都将被记录下来，未来的上市必须合规运营。在目前的税收环境下，快速淘汰B2B平台的成本肯定是比较高的。

为什么要继续你的生活？

“这些问题已经说了又说，但是大部分B2B平台还没有找到解决方案。”王强叹了口气。经过一些拜访和交流，虎嗅总结了几个可能的突破方向:

1.固定成本价值最大化

快速移动的B2B，无论是通过交易赚取商品差价还是平台服务费，都是以商品流通效率为考量，对平台能力的要求也是类似的，比如最基础的仓库调拨能力就可以开发统一的仓库调拨业务。

作为自营快速移动B2B平台，还可以接入经销商，比如JD.COM新渠道。一开始可以做自营，然后可以做POP，开放式物流配送，仓储，资金等。向经销商推广代理、分销、销售等合作方式，通过共享实现高成本利用效率。

另外B2B自然适合供应链金融，也被从业者认为是最可行的盈利方式。第三方的订单、交易、仓储等业务活动都在平台上。在积累交易数据后，可以创建合适的供应链金融产品出售给上下游客户，或者帮助银行发放风险可控的贷款。

2.渠道推动品牌差异化定制

品类可能是最快的突破点。就像葡萄酒一样，需求稳定，各个品牌的产品差异化明显。自己客户单价高，贵几块钱，消费者不够敏感。但是，有水的话，一瓶两块钱，没有农夫山泉，娃哈哈，一宝都行，所以每一笔利润都要争。

林小海认为，B2B平台的核心竞争力在于商品。一般小店高频销售的SKU在300个左右，占平台销售额的30%。零售将提供最稳定的供应、价格和服务。

此外，零售网点应整合市场容量、小商店消费场景、品牌资源等因素，收集一套渠道特产，“如卫生巾、典型小商店消费品；没有能覆盖全国的伞品牌，价格不透明，毛利空特别大。”

B2B也可以做渠道定制。比如JD.COM新频道就推出了JD。COM自营品牌璟宣，关键词超高毛利。但如果快消品品牌没有存在感，大部分都逃不过滞销的命运。值得一提的是，电商品牌的落地是一个很好的品类突破。在线流量红利过去后，在线品牌都在寻求下线的途径。

3.从品牌市场赚钱

品牌触及消费者，了解终端产品的需求。总的来说，国内快消市场在稳步上升，但是商品的变化越来越快，消费者的洞察力对品牌越来越重要。经销商的职能不仅仅是商品的流通，还包括商品的推广、品牌推广和促销活动，将终端商品的销售和市场情况传达回品牌。

在这方面，B2B平台可以取代经销商。通过技术手段将店铺、商品、营销数字化，让品牌看到返回的数据，感知每一次投资的结果。事实上，越来越多的快速消费品企业正在做自己的DMP，并积极与第三方数据平台合作，期待更准确的全球营销交付，以便流量、转换和保留可以可视化，以帮助决策。

在美国，宝洁，联合利华等。继续削减他们的营销预算，但他们在玛特赫的投资保持稳定增长。如果B2B平台可以数字化的帮助品牌管理渠道，减少品牌投放的损失，或者把品牌直接投入的钱抢给经销商购买终端货架，从品牌所有者那里赚到钱，这应该是一条可行的路径。

4.帮助夫妻店进行便利店的品牌转型

一些快速移动的B2B行业报告显示，超过70%的小店使用B2B平台采购商品，但通常当一个小店还在装修时，当地的经销商和批发商就会过来谈生意，小店主可以从几十家批发商那里比较价格，但还缺多少个平台？而且渗透率也取决于颜色。线下零售最重要的是位置。降单数量已经覆盖了几百万，单看数量不太靠谱。

几乎每个平台都是“翻牌”，品牌加盟是增加平台上小店购买量的可行方法。其实我们看便利店，一些非一线连锁便利店/超市的品牌已经很大了，芙蓉花12000多，美一家16000多。他们出口的店比较粗糙，但是加盟门槛低。加盟品牌后，小店主自然会连接供应链。

阿里和JD.COM也在出口品牌，并提供较低门槛的解决方案。林小海认为，夫妻店便利店是一种趋势。“我们经常开玩笑说，零售店要用10%的成本达到便利店70%的服务能力，小商店要便利店。他们应该加入便利店品牌还是选择平台来赋予他们权力？后者可能更实用。”

从品牌或供应链切入，可能会达到同样的目的。然而，便利店品牌的重要性也体现在终端运营商上。很多在小店创业，或者接手小店“二代”的年轻人，没有老一辈人的辛苦，还希望挂个能放水的招牌，让自己的小店更体面。

小店主眼中的B2B平台

小店主如何看待B2B平台？虎嗅逛了几家小店，被问到B2B平台的时候，大部分都说用了，进货方便，但也有抱怨。一个小店给胡雯高捷看了三把烂伞，说明某平台的伞质量不好。另一位店主表示，零售店的冰鲜牛奶是由第三方经销商发货的，下单后发货不准时。

从小店运营商的角度来看，B2B平台在一站式采购上有优势，但与服务更加个性化的经销商相比，却是区别对待。为了客观地展示，老虎嗅嗅高捷·高申回访了他一年前采访的一家天猫商店。

在进货方面。店主表示，日常生活中除了零售店，调酒师和云蚁也是主要使用的。“和以前一样，30%的商品是零售购买的，主要是休闲零食。另外酒水饮料都是一九批的，日常杂货都是云蚁的。”他还说Best Store Plus也推了一遍又一遍，但是产品太少，还有一个平台叫“便宜打”，玩游戏需要时间，直接放弃。

此外，店内还有20多家经销商，主要是深度分销品牌和冷链产品。店主说娃哈哈、农夫山泉、可口可乐等品牌都是经销商直接管理。其实这些经销商的优先级应该高于B2B平台。“没有经销商直接对接，就从平台进货。”言下之意是经销商的价格和服务可能更有优势。

而店铺又舍不得放弃陈列的收入。最好的货架应该是“放烟、酒、槟榔”，展示高利润、高周转率的商品。与一年前相比，门口的墙边多了两个小货架，其中一个陈列着一个健康饮料品牌的所有产品，经销商自然花了钱。

而单价较低的矿泉水，小店不想陈列太多。虎嗅高捷高申碰巧遇到一个品牌经销商来找店主抱怨“成本给了很多，为什么自己的矿泉水陈列不突出？”他想在商店里有更多的空间，但店主拒绝了。从文字中可以感受到小店主的精明，也透露出经销商对终端商品的管理还不完善。

数字化方面，B2B平台能否帮助小店铺更高效的运营？没想到收银POS系统被店主吐槽了。

“安装了人脸支付机，但是支付机没有和POS机连接，相当于什么都没有。还是需要在POS机上重新操作。它不能像7-11机一样先扫描商品再扫描代码进行自助结账，不节省人力。库存机也买了，POS机没打通。来货的时候还是要在POS机里一个个记录。外卖不多，POS机库存也没打通，操作起来比较麻烦。”

和第一次装修后的情况相比，这家店的情况没有太大变化。其实夫妻店的变化本身是很难带动的。作者去过一个偏远社区的小店，经营了25年。除了饮料，大部分商品都要在批发市场由店主自己购买，每次购买需要一个上午。另一家位置优越的商店，胡雯高捷高申，在店里呆了半个多小时，遇到了六个来订购商品和维护展示的经销商。服务非常周到。虽然残酷，但是地段不好的小店发展价值有限。

此外，另一个容易被忽视的因素是小店主本身。对于那些经营条件和外观都不错的小店，店主的素养和管理意识通常会更好。按照传统的方式，最大的商机应该来自于小店经营者的返老还童或者管理意识的创新。

总之，传统零售渠道有一块大蛋糕，快速移动的B2B平台方向是对的，但很难逃脱传统渠道的“陷阱”。这个“陷阱”的形成，是因为品牌、经销商、小店集团以自己的利益为游戏产品的出发点，让快速移动的B2B集体“迈步空。

注:本文受访者之一王强是化名。