娃哈哈宗庆后 娃哈哈一次做四个电商平台 宗庆后搞什么？

娃哈哈只有一个“脑子”，这是互联网公司的忌讳。

01

不依赖天空，不依赖地面

上周五，在宗庆后的老板参观了央视之后，娃哈哈这个迅速消失的“老字号”终于再次在各大媒体平台上大放异彩。

在与央视财经主持人的这次对话中，宗老板首先笼统地披露了今年疫情对公司的负面影响——2月份亏损1亿；然后马上回到“整体提升”的主题:3月份产能和销量恢复80%，4月份以来销量同比增长31%。预计所有损失将在6月底前收回。

蒯小军真诚地叹了口气。好久没见宗老板当众说这么多“干货”了。

今年春节，快速移动的企业，尤其是饮料企业，大多受到不同程度的负面影响。不得不说，娃哈哈作为“地面部队”的霸主，在抗风险、稳定军心方面，在快速移动的圈子里，还是一个死人。

但业界似乎更关注宗演讲的后半段:娃哈哈首次宣布将打造自己的电商平台——你没听错。与大多数开阿里和京东或者与品多多合作的快消品企业不同，娃哈哈选择打造自己的平台。

据宗老板介绍，他没有创建电子商务平台，而是创建了四个电子商务平台:保健品、餐饮、跨境电子商务和“哈宝游乐园”——年轻人交流、交流和宣传产品的平台。

事实上，娃哈哈早在今年3月底4月初就成立了“杭州娃哈哈电子商务有限公司”和“鸿震跨境电子商务有限公司”，给娃哈哈的餐饮互联网销售和商品进出口业务开了“绿灯”。以上两家公司的法人是业主本人。

在高调披露四大电商平台方案后，宗老板还特别强调:“我不反对电商，但我反对烧钱买流量。”

蒯小军认为，这个《申报》前半段是对马云说的——毕竟他和马云为电商和实体争论了很多年。既然他最后决定做电商，就必须找个台阶下；后半句是针对阿里、JD等B2B、B2C平台。COM-娃哈哈生意大，流量我自己来处理，不是你。

宗老板透露，娃哈哈为了让这个电商平台在6月18日正式上线，将在杭州开建一座电商大楼，再招几千人。

其实这也是事实。众所周知，包括各大电商平台在内的流量成本早就不一样了，流量贵的问题几乎成了所有电商运营商的痛点。尤其是在天猫和淘宝上，现在的流量价格已经没有未开垦的土地，到处都是竞争。

一位知情人士告诉快小军，10%-40%是电商行业的平均流量成本，而消费品的流量推广成本可以占到总营业额的10%-20%左右。

即便如此，从事新零售业务的快小军的一个朋友，听到宗老板的话，还是说“惊呆了”。他说:“娃哈哈如何解决交通入口的问题？要不要消费者主动在娃哈哈平台注册、登录、消费？”作为一个曾经的娃哈哈，他以为自己的老东家又开始“狂战”了。

另一位娃哈哈前高管告诉快小军，“前两年，娃哈哈如果做B2B本来有机会抢占分销商，现在渠道已经严重碎片化。时机比生意更重要。”他认为娃哈哈不具备电商平台的“基因”，错过了进入市场的最佳时机。

娃哈哈高调建立电商平台的一个常见刻板印象是，这一次，宗的老板“又上了头”。

02

我吃过苦，尝过甜

事实上，娃哈哈之前并没有对电商“承认懦弱”。

娃哈哈最早的“电击”产品是2018年陆续推出的几款产品:天眼精、奶昔、羊奶。当时娃哈哈只负责品牌和制作，因为不懂玩社交电商，把曾经被视为成功关键的“渠道”交给了IP合作伙伴。

结果一群特工出来喊“上当了”。

当时这群“上当受骗”的代理商声称娃哈哈当初承诺的政策很多都没有落实到位，特别是放弃了之前推出的城市代理——区域代理的模式，转而采用会员——VIP——经理——总裁的模式，还准备开辟线下渠道，卖的天眼晶产品价格甚至低于线上产品。

娃哈哈的解释是“创新的代理模式，各级代理商的销售更加透明。所谓的大代理商不能为了抢销量而把商品压给低级代理商，这触及了很多传统代理商的不合理利益。因此，这些特工想出了一个‘捍卫自己权利’的办法。”

据一位知情人士透露，这一事件本质上是娃哈哈在微信业务渠道上缺乏经验，娃哈哈的合作伙伴存在多个团队同时运营、政策多变的问题，导致大量产品最终积累在代理商手中，而不是被消费者购买。

其他两款娃哈哈产品虽然没有像天眼经那样表现出很大的负面效应，但上市近两年后逐渐在市场上消失。

微信业务不尽如人意的职业生涯让娃哈哈意识到渠道的交接是必须的。为此，娃哈哈煞费苦心地想了想，成立了一家名为“杭州娃哈哈雨荷”的子公司，法人规模较大；并与品多多合作，销售单价在1元左右的常温乳酸菌产品“优优君”。据知情人士透露，优游君在品多多平台上的销量相当不错，仅官方门店就售出了30多万瓶的优游君蓝瓶。

“SKU少、订单量大、爆发时间短的拼多模式，已经被以画纸为主的‘拼厂’证明是可行的。另一方面，娃哈哈是第一家与品多多建立官方合作关系的传统快消品企业。比起早期品多多的很多‘杂’乳酸菌，娃哈哈品牌代言更强，价格也差不多，自然吸引了不少流量。”上面的人说。

客观来说，比起一地鸡毛的微信业务事业，娃哈哈和品多多的这种合作并不一定带来多少实际利润；不过娃哈哈的畏市态度确实值得敬佩。毕竟宗老板70多岁了。

即便如此，刚刚尝到甜头的娃哈哈，贸然抛弃其他电商平台“单干”，两家子公司都是老板亲自指挥——这次。是不是太大了？

03

做平台太难了

“其实你可以把娃哈哈的电商理解为另一种多元化。至于最终成功与否，我们可以从娃哈哈过去多元化的结果和暴露出来的问题中看出端倪，因为核心是一样的。”一位观察家说。

所谓“核心”，在上面提到的人眼里，其实无非是一个亮点:一、上面提到的“流量从何而来”；第二个是“开明专制的可行性”。事实上，在过去的十年里，娃哈哈的多元化从来没有解决过新兴消费者的流动问题。

比如2010年娃哈哈宣布进军奶粉行业，推出高端婴幼儿奶粉爱迪生，但市场份额不足1%。

同年，娃哈哈涉足商业地产，专注于中产阶级消费，出售低调的欧洲品牌，并繁荣地开设了第一家瓦乌商场。但事实是，消费者最终感觉更像是“感觉不到高中档的衣服，享受不到中低档的价格”。

2013年，白酒行业红利期结束后，娃哈哈高调推出全国酱料白酒，半年后没有消息。

事实上，娃哈哈每年仍会推出几十款新产品，但多年来一直没有一款产品能接手营养快线。

以碳酸饮料闻名的可口可乐和百事可乐已经大力推广纯果汁产品，可口可乐也开始涉足高端乳制品行业。六个核桃拉起健脑大旗，销量飙升；加多宝将传统中医养生文化与现代生活相结合，单品销量已突破200亿。

同时娃哈哈还在打概念——推出国外已经废弃的富氧水；或者还是跟风——“模仿”格瓦斯、凯里的推出，但是被同行鄙视，产品不正宗。虽然七里河和格瓦斯在短时间内卖得很好，但很快就跌了。

上述人士质疑，“如果连接下很难找到消费者的需求点，那么娃哈哈从哪里入手，线上的流量更关键、更高度集中？欧娃商城抢不到万达的客户。酱的国酒既没有抢到茅台的客户，也没有抢到茅台镇小酒厂的客户。那么，娃哈哈的电商和阿里、京东的信心如何呢？抢流量？”

另一方面是娃哈哈自身运营的转型。

总的来说，传统的快速移动企业越大，转型为自己的电商平台时面临的挑战就越大，隔壁中粮集团建立的“我买网”就是一个血淋淋的例子。

2009年，我买下了网，以中粮的产品和供应链光环为后盾，凭借着其他电商巨头和新创公司所没有的先天优势，成为了名副其实的行业领袖。但是，有强大的供应链支撑是其最大的优势，却无助于提升其在市场上的核心竞争力。在过去的十年里，我被买网超越已经不是一两点了。即使第一梯队没有保障，第二梯队也挤不进去，甚至第三梯队也排不到前几名。

“电商深，一步一个脚印只能来，但地球人都知道有‘背景’的中粮的效率。一位业内人士表示，快消品的传统龙头企业很少能跟上互联网的快节奏，因为这些企业各方面反应太慢，对市场判断不够敏感。

在他看来，娃哈哈建立自己的电商平台并不一定比中粮好。第一，原中粮切“鲜”的蓝海领域，获得了领跑者的巨大流量。这样的机会现在无法复制；第二，娃哈哈作为30多年的龙头企业，从老板的独断专行到内部人员和流程的复杂，甚至可以“媲美”中粮。

事实上，老板生活中“开明专制”的管理模式确实让娃哈哈的业务取得了成功。但正因为如此，消费者需求、市场、环境以及娃哈哈本身都发生了很大的变化。就连他的女儿宗馥莉也表示，她“无法理解”老板的一些多元化选择和运营模式。

但是娃哈哈一直都是老板说了算，国外职业经理人在娃哈哈做一些“创新”也不容易。此前，瓦乌商城也聘请了高薪的职业经理人，但其自身的基因和集中的就业文化会给新人才，尤其是跨境人才带来很大阻力。

欧华商城的老对手万达也发生过类似的例子。

2012年，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际贸易技术高级总监的龚，在万达老板王健林200万年薪的奖励下，选择白手起家打造万达电子商务。两年后，万达电商还未崭露头角，但龚选择了离开。主要是万达的军营式文化阻碍了空撤兵。

“任何项目的成败都是由交易者决定的。宗后卿是饮料行业的大师，但不一定是其他产品的大师。说白了，娃哈哈除了钱没有其他优势...现在已经过了金钱可以成功的时代了。”宗老板的前秘书在接受媒体采访时直言不讳。

“希望娃哈哈的电商梦不仅仅是满足活着的老板的个人感受，而是真正帮助娃哈哈找到新的出路。但平心而论，娃哈哈靠的是现在的体制，从分销之王变成电商之王太难了。”以上娃哈哈老员工说。