复制成功 为什么宜家的成功无法复制：一个宜家前员工这么说

昨天我在微博上写了一段话:

宜家创始人英格瓦·康普拉德去世，享年91岁。听到这个消息我很难过。

在宜家的六年是我职业生涯中最快乐、最有收获的六年。我们真的很爱英格瓦爷爷，他的想法，他创立的公司，他建立的文化。我们经常引用他说的话，不是为了拍马屁，而是为了拍马屁，他也不知道，因为他的概念真的很棒。

还好他最后一次来中国的时候，我还在宜家。在深圳宜家，他亲自逛了整家店，告诉我们如何做好每一个细节。他6点多到的店，想在开店前给我们说几句话。他站在自养区，店里的同事都围成一圈听他说话。没有讲台，也没有麦克风。完了，我们让他签字，他站着让大家满意。当时他已经80多岁了。

那天中午，我和我们一起在员工餐厅吃饭，然后一起拍了照。善良单纯，就像我爷爷，英瓦尔爷爷。

无法复制的宜家

2005年至2010年，我在宜家工作。之后，人们经常和我讨论如何复制一个宜家。其实离开宜家的原因是因为一个朋友想在北京开家具店，让我一起做。一年后倒闭了，然后我自己创业。创业后看看宜家，越来越体会到它的力量。你可以从宜家学到东西，做好自己的事情，但你永远不能复制另一个宜家。

为什么？

首先，宜家垄断了发达国家的大众家居市场。看过《从0到1》的朋友都知道，赢得竞争只能让一个企业勉强生存，而真正强大的企业是在做垄断生意。经过多年的不断培育，宜家可以在发达国家以最具竞争力的价格控制家居产品的供应，从自己的风格和设计，到全球供应链系统，再到遍布四大洲的门店。

我在宜家的时候，曾经提出过我的看法，为什么除了推广用的产品，大部分产品的售价都很低，眼睛不好就看不清。老员工告诉我，在欧美，人们相信只要看宜家的款式就可以拿走，根本不用看价格，基本上一定是市场上能找到的最低价格。

第二，价值观是宜家发展的基础，足够扎实。因为平图的成立，我在风险投资圈待了五年。我想特别强调这一点。他们不是资本驱动，而是基于价值创造产品，基于产品吸引用户。所以即使你有很多钱去复制工厂和产品，也没有办法复制价值，也没有办法基于这样的价值快速迭代产品。

每个进入宜家的人在面试时都会首先被“宜家价值观”过滤。面试者应该在面试前接受“基于价值的面试技能培训”。因为价值观无法转化，你只能找有共同价值观的人一起发展。加入宜家后，第一次培训是宜家文化。它的目的不是洗脑，而是让大家知道自己在一个什么样的公司，想要实现什么样的价值。

第三，英格瓦·康普拉德毕生打造的愿景、宜家文化和商业模式，让宜家拥有强大的精神内核，推动整个体系不断发展。这一愿景是“为大众创造更美好的日常生活”。1976年，宜家想走出瑞典，走向世界。同事说，是不是应该有共同遵守的东西？因此，英格瓦写了《一个家具经销商的考验》，成为宜家发展的重要基石。

宜家有三大集团，涵盖制造、零售、房地产、森林和投资。全球有29个国家/地区的355家商场。整个系统可以有条不紊的合作发展，这是基于一个共同的愿景和理念。所有这些都来自英格瓦·康普拉德，他是17岁开始创业的创始人。我们都叫他英格瓦爷爷。

“我眼中的英格瓦爷爷”

他是个什么样的人？他的人生故事可以在《宜家的故事》里看到，那我就用自己的耳朵或者亲身经历来讲讲我听到的故事吧。

节俭的

英格瓦最出名的是节俭，开旧车，坐经济舱。他真的觉得用够了就好，何必浪费呢？中国发生的一个有趣的故事是:

有一次他去上海店，上海的经理想，按照老人的脾气，不要点商务车接他，于是派了客服经理去依维柯机场接他，依维柯把家修好了。后来客服经理和我们吃饭聊天的时候说:“我的天，我平时不开依维柯，从机场回店的路也不是很熟。路上爸爸还热情的和我聊天，我得记得安全送他。你能想象我的压力吗？我到店里的时候全身都湿透了？幸运的是，他终于给了我一个大大的拥抱，缓解了我的呼吸。

这样的节俭能省多少钱？他和宜家也不是没钱。重点不是存多少钱，而是背后的想法，就是不要浪费，花一点钱做大事。我特别清楚地记得，在《家具经销商的誓言》里，他说花很多钱把事情做好没什么大不了的，花一点钱把事情做好才是真的聪明。所以，我们常说的是“用很少的钱做大事”。谈论它的目的是一直使用它。比如开店之后，要庆祝。怎么庆祝？在深圳建好店的那天，我们用仓库的木栈板在自升区建了一个T型台。同事们围着T台吃吃喝喝，一边看着来自世界各地的配套同事表演，当然还有店长的表演。

英瓦尔告诉我们，节俭的最终目的是建立一种成本感。只有不断降低成本，才能让更多的人经常购买一些自己想用的家居用品，实现“创造更好的家居生活”的愿景。

脚踏实地

北京商场的老员工中，最喜欢的店长是一个英国人，他每天早上都会先到店，然后去店里帮忙装车。他们说，这是英格瓦的风格。我没见过英格瓦装货，但正如我在微博上说的，我见过他向店内各个区域的同事详细讲解该区域如何摆放和销售商品，以及为什么。每个去过宜家的人都知道宜家有多大，有多少商品。他对每一个产品都了如指掌，因为他一直把家居用品作为自己整个职业生涯的核心，但他并没有把这个核心变得实用，其他的都不算什么。

英格瓦为了脚踏实地，没有让宜家上市，让自己能够按照自己的节奏稳步前进。他也不追求技术时尚。他认为我们不用做新技术的老鼠，等技术验证后再用也来不及，然后成本也就下来了。

开拓性的

但在我看来，英格瓦最显著的特点是克服困难的不屈不挠的精神。你说一个17岁的孩子能想象一个公司的未来，他当然没想到会有今天的规模。有多少高层在背后出谋划策？我也没怎么听过。我们经常听到的是他的斯马拉精神。斯马兰是英瓦尔的家乡，是一个非常贫瘠的地方，到处都是石头。农民要种地，就得把地里的石头挖出来搬开。宜家办公区随处可见这幅斯马兰的石墙图，象征着摆脱困境的力量。宜家甚至将店内的儿童游乐场命名为“Smaran”，可见其对儿童的重要性。

宜家最初被赶出瑞典，是因为英格瓦想在瑞典做便宜的家具，被其他家具厂商抵制，只好跑到波兰找工厂。离开瑞典后，他们发现世界那么大，然后去广州参加广交会，才发现其实可以在世界上建立自己的供应链。

英瓦尔说，“不断问自己为什么要做某事”，这将有助于开辟一条新的道路。拒绝常用的方法是进步的源泉，这样才能保持和增强公司的活力。所以他会去窗户制造厂买桌脚，去服装厂买靠垫，拆解产品平运......

最后，我想说，如果我还在宜家，我绝对不会写这篇文章发表。英瓦尔不想被举报。他认为他的价值已经完全体现在宜家产品上，只要你喜欢宜家产品。英格瓦最后一次来中国的时候，没有让国内任何媒体知道这件事。自然没有媒体报道。当时要求各店市场部保密。今天，我写下这些话纯粹是因为，作为一名前宜家员工，我想怀念这位对我影响深远的祖父。

愿他的智慧和精神永存。