李宁拯救李宁 到底是什么状况？

李宁背负着世界冠军的标签，也有着世界冠军的命运:辉煌-低谷-曲折-崛起。这种命运甚至延伸到了他的商业生涯，李宁公司这几年经历了很多波折。

当我们遇到李宁时，我们仍然能感受到他作为运动员生涯的力量。在接受《中国企业家》的视频采访时，他不愿意在脸上做任何修改。李宁不时尚。与其他新创业者相比，李宁太老了，但他抓住了国家大潮的契机，把李宁带到了一个新的高度。

李宁好像也是李宁，只是市场在重新审视这个老品牌。

2019年10月，李宁股价达到创纪录的27.65港元，超过安踏成为摩根士丹利资本国际亚太指数表现最佳的股票。从资本市场来看，李宁已经度过了最艰难的三年亏损期，近十年的股价走势是一条开口向上的对称抛物线。

2012年之前，李宁稳居国内体育用品之首。然而，随着市场规模的盲目扩张、产品定位的失败以及整个行业的库存危机，李宁进入了“黑暗时刻”。

转折点出现在2014年底。李宁回国后，公司进行了“大刀阔斧”的改革。

一是明确市场定位，继续坚持原创，加大设计研发投入；之后，李宁继续清理库存，通过数字化加强供应链管控，大力发展电商渠道和直营店。据公开信息，2015年，李宁公司恢复盈利，接下来的三年，净利润以近500%的复合年增长率增长。

“神是难以捉摸的”，爱因斯坦的名言适合李宁。没有人想到，上了年纪的“李宁”会站在时代潮流的前沿，甚至打破年轻人对一些国产体育品牌的刻板印象。

2018年，“中国李宁”登上纽约时装周，开启国货复兴潮流。有趣的是，上世纪90年代被嘲讽为“西红柿炒鸡蛋”的李宁获奖套装，在年轻人中广受欢迎。

“民族浪潮兴起的背后，更多的是文化自信。中国经济发展到一定程度后，中国人对传统文化的理解更深刻，认可度更高。”李宁穿着印有“中国李宁”四个字的红色毛衣，向中国企业家讲述他对潮流的理解。

但是涨潮的时候，就会下跌。也许没有人比李宁更能理解这个道理。毕竟在之前的波折中，“李宁”跌得更惨。

“我们仍然专注于运动。整个公司的战略还是希望进入更细分的专业市场，比如篮球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、体育生活等。这是我们的大方向。”相比“中国李宁”的发展，李宁更关心的是如何提高毛利率，找到下一个增长的“抛物线”。“运动是基因”，“运动和时尚必须双拳出击”，这在李宁内部形成了共识。

同时，李宁从未放弃寻找职业经理人。

2019年9月2日，李宁公司宣布董事长兼代理首席执行官李宁调任联合首席执行官，任命前优衣库全球执行董事兼优衣库中国首席运营官钱伟为联合首席执行官。这是李宁自2014年回归以来引入的最高管理层。但这种人事“空降”也让业内怀疑李宁是否要“再下放”？李宁会进入新的发展阶段吗？

从以往的经验来看，每当李宁公司决定变革时，经营者或推动者都是职业经理人，但前两位职业经理人的决策并不完善，李宁公司也在之后陷入危机。甚至有人评论说“只有李宁能救李宁”。然而，2004年上市后，李宁在香港期间几乎退休。

"这是对李宁公司的误判."李宁是这么说的。

李宁为不平凡的中国投入更多的精力，2020年，李宁将在“运动体验”上更上一层楼。

“我真的不喜欢坐在办公室里，包括和同事聊天，去商店和工厂。只是感觉坐在办公室很辛苦，开了很久会打瞌睡头疼。但是工作就是工作，不管你喜不喜欢都要去做。其次，也不是我在公司，不在就发展不好。”在李宁看来，从0到1，从有限责任制到上市公司的整个过程，都是经理团队的努力，而他也只是一直坐在这个位置上，当然他也有所贡献，但即使是近几年，他也从来没有做过什么大事。

2013年，在接受《中国企业家》采访时，李宁反思了李宁，直言不讳地告诉记者:“我不是神。”如果说当时李宁不得不更多面对公司的“过去”，那么回到巅峰之后，包括钱伟在内的所有“李宁人”，都应该为李宁的未来发展负责。

60年代后，“浪潮”

“五分恐惧五分期待”是孙徐明参加2018年初纽约时装周最直观的情感。

作为李宁篮球鞋的设计总监，孙徐明毫不掩饰自己对纽约时装周的陌生感。对他来说，参加时装周是他十几年工作生活之外的事情。毕竟长期以来，运动鞋和服装品牌，尤其是中国运动鞋和服装品牌，都属于“时尚界”的外围，而“中国李宁”打破了这种刻板印象。

为什么宁推出“中国李宁”？在孙、等人眼中，原因在于李宁始终注重专业性和原创性。可以肯定的说，“中国李宁”的出现并不是一条有组织有计划的产品线。

“天猫主动找我们。他们有一个‘天猫中国日’项目，想挑选几家能代表中国参加纽约时装周的服装公司。”80后学生孙于2007年加入李宁公司。他的第一部作品是李宁的综合训练鞋。在他的印象中，今年也是李宁第一次强调“中国风”。10年后的某一天，孙被拉入时装周工作组，洪玉如担任整个工作组的总指挥。

为了这场秀，工作组筹备了两个多月，选出了李宁各个系列的顶级产品，成为“中国李宁”的产品规则。但是，“中国李宁”不卖李宁的专业体育产品。与他们相比，“中国李宁”更具运动感和时尚感，其设计风格也使用了更多的中国传统文化元素。

2017年，洪玉如想在CBA引入“中国篮球”的概念，但这种行为是不被允许的。

“我们不是篮协，我们真的不能代表中国篮球。这样的拒绝是可以理解的。我们立刻考虑了一下，干脆推出了‘中国李宁’。”

洪玉如是李宁公认的老潮流大炮，也是“中国李宁”背后真正的始作俑者。在孙的介绍中，他通常喜欢高罗的羽毛项链。“如果你经常见到他，你会发现他有时候早上和下午穿的衣服不一样，左右袜子的颜色也不一样。”。

“李宁从一开始就是中国的李宁。这是因为他的运动员身份，所以‘李宁’代表中国。自2012年以来，CBA一直是李宁最大的赛事赞助平台。”于是，“中国李宁”四个字的t恤就成了真正意义上的“中国李宁”的第一个产品。在纽约时装周之前，这件t恤就已经在李宁篮球的电商平台上卖过了。

“我们都爱叫他‘洪头’，60后别看他，他喜欢所有年轻人喜欢的。”孙告诉《中国企业家》。

据李宁前市场部负责人张庆介绍，洪玉茹是李宁最早的员工之一，李宁是一名国家羽毛球运动员，编号为“0012”。在张庆看来，洪玉如是一个绝对的“有气质的人”。2000年庆祝李宁十周年时，张庆特意设计了一个“煽情环节”，让洪玉如当场落泪。

“我记得他当初负责装备部。这是个小市场，但他就是喜欢做，有很棒的想法。”张庆对中国企业家的回忆。

2009年，洪玉茹开始回归原来的工作，成立了李宁羽毛球事业部。与李宁的整体发展和环境不同，2011-2014年，李宁的羽毛球品类发展迅速，也正是因为羽毛球业务，李宁在体育专业细分市场积累了一定的口碑。

2012年，李宁公司在“危机时期”以20亿的高价拿下CBA的主赞助权，之后又以一大笔钱签下篮球明星韦德，创下当年国内体育与商业联姻的纪录。只是到了后期，李宁公司并没有很好的盘活现有的体育资源。

2014年，洪玉如接手篮球事业部，随即开始调整完善。从李宁第三代篮球鞋开始，他对产品效益、核心消费群体、市场差异进行了重组。

“当时我发现整个篮球范畴的战略定位都有问题。当时，李宁篮球鞋是“国际品牌下，国内品牌上”，是“三明治饼干”。李宁羽毛球一直是第一。”在洪玉茹看来，虽然李宁公司现阶段一直在说“拥抱90后”，“如果只喊不做，有哪些年轻人会喜欢排名第三的产品”？

在业内很多人眼里，李宁公司的转型可以分为两个阶段。

2008-2012年，李宁公司在R&D能力不足的情况下盲目提价冲击高端，被阿迪达斯和耐克击败。随后，李宁公司又开始“返老还童”，结果失去了70后市场，没有抓住90后消费者的需求。

“从高端来看，其实体育用品并不是全世界的奢侈品。”洪玉如认为，高端运动品牌的高价更多是因为技术导致的成本增加。“毕竟，你不能不尊重成本。成本太重要了，决定了产品实力。”

另外，洪玉茹认为，所有热爱体育、热爱体育文化的人，都应该是李宁的目标消费者。“运动本身就是年轻人的事。喊口号没用。你必须真的创造东西。如今，‘中国李宁’有很多20岁以下的核心消费者。”

洪玉如在篮球范畴的提升得到了市场的认可。张庆离开李宁后，创办了“Key Way体育咨询公司”。在他看来，李宁已经成为中国篮球市场的两大运动品牌，无论是市场占有率还是专业性。这也是李宁篮球诞生为“中国李宁”的必要条件。

在洪玉如看来，要想掌握年轻消费者的心智，必须“一拳齐打”。右拳是功能，左拳是时尚，功能通过技术体现，时尚靠设计。

“你一定要永远记住，服务对象永远是世界上打篮球最好的人，所以你要研究他的着装和品味。”洪玉如告诉中国企业家。

在张庆的印象中，李宁的早期设计很有特色。2000年后，李宁开始强调原创。“我记得李宁曾经有个设计师叫王栋。他以前设计的鞋子好看，不好卖。有一款‘红橙黄绿蓝紫’的‘彩虹鞋’，在现在的二手市场上火了好几万。”在“中国李宁”产品推出之前，伟德的启蒙之路系列一度风靡一时。

走进李宁的设计区，你会发现一个上锁的“灵感室”。这个房间里摆满了从敦煌带来的精美工艺品，包括石雕、雕像等元素。洪玉茹曾带领整个设计团队参观莫高窟，然后在2019秋冬将“飞天、祥云”等元素运用到李宁的很多产品中。

“洪总说过一句话，我们要好好想想李宁品牌应该是怎样的自己。”孙告诉《中国企业家》。

“我们不是中国的耐克，也不是中国的阿迪。不可能把别人的车型复制到李宁品牌。我们必须走自己的路。我们已经参加了四次纽约时装周，后期建立了买家渠道。2019年2月，中国的李宁在美国顶级时装店销售，这是一个好的开始。同时，我们还在2019年11月去了洛杉矶的Complex Con。这是全球趋势社区公认的顶级活动，我们的产品在当地立即销售一空。”

2015年洪玉如接手跑步与综合训练师后，正式成为整个产品和市场的负责人，“中国李宁”的出现，绝对是他职业生涯中“太成功”的一章，“中国李宁”也成为了李宁品牌运动时尚的“大师”。

渠道复兴

“我只是觉得李宁在设计上投入最多。当然，我偶尔也会对产品团队有看法。比如我有时候觉得他们效率低。因为我是做运营管理的，所以要看市场反馈。以前觉得自己设计的一些产品没有接地。结果这次我成功了。”李宁公司的杨告诉《中国企业家》。

与洪玉如的情绪化和开放的性格不同，长期与商业人物打交道的杨海威更稳定。在李宁目前的管理团队中，杨更像是一个“商人”。李宁的一些员工曾告诉《中国企业家》，“杨海威是经理中最细心的一个。”2015年前后，李宁提拔了一批高管，其中包括杨海威。在他看来，李宁给了每一个员工最大的包容。

“他对员工有充分的信任，但只要看到一些问题，他就会尖锐地指出，我们在很多环节也有激烈的讨论。他比我更愿意打破常规。我一直想先做到‘稳、稳’。”杨对说道。

在众多“热烈讨论”中，杨对策划的“中国李宁”频道印象尤为深刻。

“起初，我对‘中国李宁’持实验态度。毕竟是我第一次做。我一直想等待市场的真实反馈，然后再根据情况进行。记得有一天晚上，李宁突然给我发微信，催我高效突出‘中国李宁’。他说《中国李宁》不可能是一个能上能下的项目，这也让我最终下定了决心。从后期的实际业务水平来看，董事长当时的提醒也很重要。”

“中国李宁”登上纽约时装周后，杨率先带领团队在一线城市开设了多家弹窗店，其中三里屯的“宁空间”创造了销售奇迹。仅国庆一个月，弹窗店的销量就达到了4500万，成为太古里最成功的案例之一。

“在李宁的整个销售渠道中，‘中国李宁’的定位是运动时尚，直接针对耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨告诉《中国企业家》，从市场反馈来看，“中国李宁”对李宁的主品牌有非常明显的带动作用。

2019年，“中国李宁”成为许多购物中心最受欢迎的品牌，这让杨感到骄傲。一些业内人士甚至告诉《中国企业家》，中国很多商店李宁的效率都比耐克和阿迪的三叶草高。在参观过程中，记者还发现，“中国李宁”的一些店铺比阿迪和耐克的更大更好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶上他们。”上面提到的人说。

“中国李宁”给李宁公司带来了什么？客观来说，更多的是李宁自有品牌的升级。这类似于更换林更新作为蓝海之家的代言人，从观感上直接提升品牌形象。对于国产品牌来说，常年的抄袭和土气的设计成为品牌力弱的直接原因。

然而，尽管包括杨在内的“中国李宁”效应显著，但李宁公司仍对“时尚品牌”表现出极大的“克制”。这可能与2012年后的库存危机有关。

杨于2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁最艰难的时期。

2008年北京举办奥运会时，大家都以为中国体育可以腾飞，却忽略了周期性的影响。总体来说，整个行业在奥运会前期会呈现增长，同年爆发，后期收缩。但当时不仅是李宁等国产品牌，耐克、阿迪也陷入盲目乐观。

据公开信息，李宁的门店数量在2008年达到5000家，2011年迅速增至8000家。但在接受《中国企业家》采访时，李宁仍强调，当时李宁公司的开业速度仅处于全行业中等水平。从以往的报道来看，在最疯狂的时期，一条县城街道有5~6家相同品牌的店铺。

2010年，整个行业增长停滞，各品牌库存数字也呈指数级爆炸式增长。然而，李宁盲目拥抱90后，追求所谓的“返老还童”，使情况更加严重。2012年后，李宁的大好局面被彻底扭转。同年，私募股权基金TPG宣布投资李宁，并派出代表金振军担任执行董事，投资14亿至18亿进行“渠道复兴”计划。在这个三年复兴计划中，杨成为的主要执行者。

“清仓第一件事就是打折回收商品，这应该是和经销商谈判最难的阶段。”杨告诉《中国企业家》。

“经销商花十块钱买了这个东西。现在你只给我五三块钱。这不是直接让他赔钱吗？但如果全价回收对李宁特别不公平，毕竟很多商品积压了好几年，已经不是新的了。”

此外，杨头疼的是巨额库存背后的高额应收账款，库存收回后更难实现销售。

据悉，从2012年到2014年，李宁的应收账款达到30亿。在杨看来，在与经销商沟通回收产品的价格时，有些人无法理解他的困难。当然，对于零售企业来说，销售团队最难的是和经销商的利益博弈。

“合作多年，大家都纠缠在一起，谈钱都觉得尴尬。另外，TPG团队当时并不了解中国国情，在和客户沟通的时候，觉得和李宁合作就不要再谈感情了，不考虑大家的感受。其次，不一定是当时现有的管理团队能不能一直存在，也导致我们和经销商的关系比较微妙，大家压力都很大。”杨对说道。

刘国忠是田径运动员李宁的经销商。1992年底开始与李宁合作，李宁在山东省的业务要过85%。

根据刘国忠的说法，李宁的市场渠道分为两个层次:经销商和分销商。在经销商层面，根据销售规模的不同分为四个层次。刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。刘国忠还记得2012年的库存危机。

“过去，它是胜利的。2008年后开始出现库存积压。2012年，我大概有7.5亿的存货。在此之前，我的年订单价值接近12亿，高库存也是几年内积累的。的。”的经历是整个经销商在那个阶段的缩影，而正是在库存积累最高的时期，杨找到了。

“当时大家看得很清楚。即使成本无法收回，这部分库存也必须砍掉，否则没人能活。”告诉记者，杨首先制定了一个策略，李宁公司给他一些钱清货，双方共同承担损失。同时，李宁公司也是“两条腿走路”。对于回收商品，通过专门销售、电商或单独出租场所进行打折销售；同时开发出更有设计感、更有价值的新产品。对于这部分新产品，李宁公司要求经销商以绝对正规的价格销售，以保证品牌能够延续。

在刘国忠的印象中，清理存货大概花了三年时间，近两年有极少数经销商被李宁公司拉出了深渊。渠道复兴期间，很多效率低下的经销商对李宁品牌失去信心，在清仓后选择了关店。

积极考虑，李宁公司经销商团队在此期间进行了拆分，保留了长期合作并愿意与优质客户合作，关闭了大量低效门店。

据知情人士提供的数据，2012年至2014年，李宁关闭了4500家门店，主要在低端市场。“当然，在这个过程中，也有恶意反抗的事件。在尽可能照顾到大家感受的同时，也不排除利用法律途径解决问题，这让大家都有了宁的决心。”

事实上，包括刘国忠在内的大多数经销商都与李宁公司形成了团结的关系。

“渠道复兴计划启动后，李宁首先走访了全国各地的经销商。他来过这里两次。我觉得90%的经销商都有这样的心态。只要你李宁挥挥手，大家一定跟着你。一起去。”

此外，刘国忠的直观感受是，2015年后，经销商对李宁品牌中低端市场的信心正在恢复，尤其是在2018年登上纽约时装周之后，但当时的李宁公司已经不一样了。“李宁目前对经销商的控制力度比以前更强，要求经销商结清季度款项，但大家目前的财务状况也是健康稳定的。”

中国李宁想向消费者表达什么？孙徐明坚持认为是“李宁品牌、潮流、中国文化”，但所有的潮流都是有周期性的。「国风」的流行只是一种趋势吗？

“高峰期过后会有下跌，趋势会有波动，但风吹过来总会什么都没有。”在杨看来，很多人认为2018年是中国李宁的巅峰，但从2019年的市场反馈来看，并不是。“我们在广州太古汇新开的‘中国李宁’店，月销售额也能达到三四百万。”

事实上，早在张志勇执政时，他就特别喜欢提到“抛物线理论”。抛物线理论是什么？当曲线上升到顶点时，企业必须找到第二条抛物线向上连接，否则就会回落。当然，目前的“国潮”并没有看到增长的尽头，但李宁公司已经开始自上而下寻找新的增长点，钱伟就是在这种背景下加盟的。

零售升级

“我们还是并肩站着，我坐得很不好。”在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新任联合首席执行官钱伟合影。摄影师原计划是李宁坐前面，钱伟站他这边。然而，得知这一安排后，李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具吧。站得这么干，或者拿个篮球都很尴尬。”

李宁希望钱伟能改变李宁公司的零售模式。

李宁随和，这是钱伟对他的第一印象。

“众所周知，我从2001年开始就是优衣库在中国市场的品牌。2017年，我已经能够通过商业改变消费者的购物习惯和生活质量。我认为这是一件特别有成就感的事情。“在钱伟看来，优衣库虽然是韩国市场的绝对“龙头老大”，但中国市场的可能性是无限的，他享受着“拓展地盘”的快感。

介绍了钱伟和李宁的相识。“很荣幸见到李宁先生。第一次和他说话，很荣幸。我真的能感受到他的魅力。”。对于钱伟这一代人来说，李宁是一个英雄式的存在，他也相信李宁品牌有代表中国的潜力，有国际认可。

一直以来，李宁都希望与国际知名企业并肩作战，这意味着李宁公司必须具备持续提高利润率的能力。

“从整个消费市场来看，李宁在运营中积累了更多的市场批发管理体系，零售运营较弱。所以希望新任CEO能有更多的消费品运营经验，能给李宁公司注入更多的专业知识。零售运营知识。”对于李宁来说，钱伟应该是目前最合适的人选。

在我国体育品牌发展的短暂历史中，逐步推广的代理批发模式给品牌带来了高速扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端开始显现。品牌方面与市场脱节，偏离了消费者的真实需求。

前李宁吃了大亏。

其实早在2012年，金真君就开始改革李宁公司的批发到零售体系，不断创新店铺形象，强化购买体验。在更多人眼里，金真君在位期间对李宁公司的控制大体是正确的，但他太急功近利，因为不了解国内市场，对资本负责。

“在加入李宁之前，金真君参与了达芙妮的转型。短期来看，达芙妮的表现有所反弹，但目前情况并不好。”服装分析师马刚对《中国企业家》表示，在他看来，中国很多企业都在患慢性病，如果想在短时间内起死回生，可能会损害企业的根基。

2014年底，李宁正式回国。回归后，给杨的第一个指示就是不要有压力，“一切以零售终端的实际销售结果为导向”。

“OTB”是“购买配额计划”，通过它可以估计全年的销售总额。在最激进的时期，品牌方不断施压经销商实现销售目标，这也成为后期库存超高的原因之一。

2016年，李宁公司存货周转天数达到82天，是目前优秀的。同年，李宁开始规划柔性供应链系统。杨告诉记者，李宁每年在信息技术系统数字化方面的投资约占其年收入的0.5%。同时，在阿里、腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁打造了自己的数字中站。2017年，该系统正式上线。

官方数据显示，目前李宁滚动现货率在15%~18%左右，年度订单交易会从原来的4场增加到6场，新增两个以“中国李宁”为重点的高端订单交易会。

一切都在朝着好的方向发展，但李宁自己对这些指标还是不太满意。

“从目前的数据来看，李宁的库存周转率和现金流都很好，但在未来的运营中，需要不断管理运营。”同时，李宁也承认公司整体利润率并不理想。即使2019年上半年，李宁净利润同比增长197%，达到7.95亿元，这个数字在业内还是偏低的。

2019年5月，李宁公司首次自建工厂。

“其实我当初建李宁公司的时候，就希望能把全部资源放在品牌建设上。我们现在开设第一家鞋厂，是基于市场环境的变化，希望在材料、工艺创新和生产上有所创新。管理层有更深的理解和控制。”

在李宁的长期规划中，自建工厂占整体产量的比例很小，但帮助李宁将一些创意技术和设计与零售终端的需求和服务更有机地结合起来，这也是李宁建厂的基本思路。

说起李宁公司的零售改革和渠道优化，不得不提李宁的电商网络。马刚还评论说，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是电子商务的建设。“李宁是最早做电子商务的服装品牌之一，在信息化方面更具开拓性。”

电子商务CEO冯叶2008年以阿里背景加入李宁公司，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电子商务网。“只能说，当时高层领导对这方面想得比较透彻，即使营业额比较小，也能有自己的一亩三分地。”

李宁的电商平台建立了半年多，冯叶感觉每天都在“接力”。“一开始，做一些清算和促销是不可避免的，但几乎每天，我们都面临着新的商业模式和新的商品结构。2012年后，TPG的高层不了解中国电商的生态，调整了我们的定位。”

电子商务在李宁的快速增长也是在2015年之后。李宁正式接手业务后，指出了电子商务发展的大方向。在此基础上，李宁全面授权冯叶。

2017年，李宁成立专门的会员运营部，与李宁的电商团队进行整合。

“真正实现线上线下一体化，其实很难。”在冯叶看来，首先要做好价格管理，这和线下经销商的价格是一致的。但是，为了维持线上运营，平台还是需要在线上给足力量。“李宁电商有自建仓储。我们的商业模式和线上完全不同，线上需要仓库到点的配送，线下的店铺是仓库到店铺的配送。”

根据冯叶提供的数据，2019年，李宁电商部门的收入贡献占总收入的23%，而2013年底这一数字仍为2%。“是因为公司后期加大了对电子商务的投入。”

在冯伟看来，李宁电子商务目前的定位如下:

首先，电子商务部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二，电子商务也是一个媒体，一个很好的宣传平台。李宁的很多新产品都会在电商渠道推出。第三，李宁公司也会以电子商务为数据中心，观察当前的市场变化。

未来李宁和钱伟都希望电商部门能承担更多线下服务和引流的功能。

“这是我们的智能商店。从热度变化中，我们可以清晰地看到消费者进店后的运动趋势，这种智能系统也将在李宁更直接的门店得到应用。”杨的办公室挂着一个显示屏。与此同时，他告诉记者，新任CEO钱伟比以往任何时候都更加关注门店运营。

李宁目前有6400多家门店，其中直营店1300多家。钱伟认为，直营店和经销商店的管理都需要深化。

“董事长对我的要求更多的在于李宁零售模式的改变。”钱伟告诉《中国企业家》，“在过去的三个月里，我去过李宁的各级市场和工厂。未来会在各个领域进行整合，包括组织架构，同时有更细致的操作。李宁公司之前也有不错的成绩。下一步就是让效率更好，让每一家店铺都成为盈利的店铺。这是一个相对立体的工作，需要从店铺运营、商品管理、库存效率、组织等方面入手。结构和电子商务效率各方面的调整。”

李宁和李宁

谁也不能否认李宁对体育产业的贡献，谁也不能否认李宁公司对于整个产业发展的意义。

另一个经常和李宁同时提到的本土品牌是安踏。在李宁深陷泥潭的同时，这家来自晋江的企业凭借“多品牌收购”和“国际化”的战略赶超了李宁，牢牢地处于行业领头羊的位置。其2000亿的市值让李宁难以追赶。

安踏和李宁的企业文化完全不同，发展道路截然相反。

2018年以来，李宁公司实施了“单品牌、多门类、多渠道”的发展战略，即以体育专业为重点，只做李宁品牌，多渠道发展。安踏一直奉行“单专注、多品牌、全渠道”的战略，其中FILA成为安踏的摇钱树。

根据安踏2019年上半年发布的财报，FILA贡献了安踏集团44%的营收，有可能超过主品牌。或者说正是因为享受到了“果实”的甜蜜，安踏在后来的国际收购中付出了巨大的努力。2018年底，更加抢眼。另外，安踏的资本运营比国内其他品牌更成熟。2019年，安踏为了做空打了好几次仗，但是超高的毛利率和在FILA的门店数量成了做空的借口。

相比李宁，安踏成了平台公司。

在此前接受《中国企业家》采访时，李宁的一些前员工也对李宁的“业务能力”进行了一些批评。

但是从来没有人指责过李宁的人品。

媒体最常提及的是李宁和健力宝创始人李经纬之间的过去。1988年，李宁在首尔奥运会吊环比赛中失利，一夜之间成为“千古罪人”。当他独自回到首都机场时，只有李经纬在走廊尽头等他。1989年4月，在李经纬的推动下，李宁创立了李宁品牌。2013年，李经纬被困在病床上，李宁承担了所有的医疗费用，并负责善后工作。

“他是我第一个经商的教练”，“作为冠军，我很荣幸。一开始我觉得用这个名字做商品不合适。我决定在他的鼓励下打造李宁品牌”。在接下来的几年里，李宁两次接受《中国企业家》的采访，谈到了李经纬。

2014年底，金真君的辞职信在业内引起轰动。次年，TPG正式从李宁公司抽回资金。但在这个过程中，李宁本人从来没有对任何人进行过负面评价。在接受《中国企业家》采访时，李宁还对包括陈义红、张志勇和TPG在内的管理人员所做的贡献表示感谢。

“近年来，人们不断攻击这个品牌，甚至恶意攻击李宁。作为一个公司经理，我们会很生气，但他从来没有在这方面做过任何评论或反击。他真诚地理解一切。”洪玉茹告诉《中国企业家》，在他看来，李宁永远是一个有高度有底线的人。

我们可能无法评价李宁憨厚的性格是否真的适合经商，但他总能把有才华的人聚在一起。这种体育精神可能已经转化为李宁公司独特的企业文化。

然而，与前些年相比，李宁的管理风格似乎发生了变化。至少目前来看，李宁不会再在大方向上假控企业。"他对我的要求一直很难，但我从未完成。"在采访中，冯叶并不是唯一一个表达李宁对中国企业家严格要求的人。当然，作为创始人和企业模式，李宁必须时刻冲到前面。

之后呢？一个有强大精神领袖的企业如何才能完美延续？而李宁本人在给公司注入更多品牌力量和凝聚力的同时，个人的才华会不会成为企业发展的障碍？

至少就目前而言，可以肯定的是，有了“中国李宁”的试金石，李宁公司已经完全进入了一个高速增长的新阶段，但这条产品线仍然需要持续控制，才能形成一个向上的长期驱动力。阿迪达斯因没有平衡“时尚”和“运动”而承受压力。

近年来，李宁在“非凡中国”上投入了更多的精力。非凡中国的战略与李宁公司不同，分为“运动体验”和“运动消费品”两个板块。“运动体验”包括李宁体育公园的运营和部分比赛，其中也包括李宁的电竞团队LNG。“体育消费品”包括更多的体育保健饮料和食品。与李宁品牌相比，“非凡中国”更为宽泛，是一种“多品牌、多门类、多形式”的业态。

按照李宁的侧重点，2020年的李宁在“运动体验”上也会有更多的发展。

2019年10月，耐克任命了新的CEO约翰·多纳霍。根据公开信息，约翰在加入耐克之前在一家科技公司工作，在支付和在线零售方面有着丰富的经验。这也意味着耐克未来将会推进更多的数字化。另一方面，李宁是否有能力随着钱伟的加盟提升零售体系，还有待时间验证。

但毫无疑问，李宁会不遗余力地专注于职业体育。在最近推出的产品中，“跑鞋”最让李宁兴奋，而李宁至少花了两年时间在“材料”的研发和应用的调整上。

“当运动员拿金牌与事业成绩相比，哪一项会让你更有成就感？”我们最后问李宁。

“人生是一个过程，我觉得不容易比较。我很荣幸代表我的国家参加世界比赛。但是如果我的商业行为能让社会进步，我觉得也很好。当然，如果我能看到越来越多的人穿我们的产品，我会感到更加自豪，所以每次年轻人聚集的时候，我都会走下来看看有多少人穿我们的产品。”李宁告诉《中国企业家》。