全聚德双井店 全聚德试水失败 同样卖烤鸭的“金百万”靠什么活下来？

从剥离实体店，推“准成品+智能锅”项目，迅速扩张线上外卖加盟店，到现在水线下测试双品牌战略，金百万煞费苦心寻求转型，但从市场效果来看，只能算是喜忧参半。

3月12日，《北京商报》记者获悉，继金棉暂停“准成品+智能锅”项目后，为了实现业务转型，公司最近与来香会餐饮集团达成战略合作，成立了双品牌餐厅金棉烤鸭，以迎接饺子盛宴，这也是金棉第一家采用这种模式的实体店。

金百万股份有限公司董事长邓超今天在接受《北京商报》采访时表示，这种模式可以让两个餐饮品牌形成互补。但业内人士指出，这种模式虽然可以聚集两个品牌的影响力，但运营难度和风险也会上升，需要加强对菜品和服务的管控，否则容易出现“一荣俱荣，一损俱损”的现象。

试水线下双品牌

《北京商报》记者今天在开业不久的金店烤鸭莱汇饺子宴店看到，该餐厅位于一栋单户两层商品房的二楼，面向道路两侧悬挂着双品牌连体灯箱，门口的广播循环播放金店与莱汇合作的广播。餐厅整体面积约1000平方米。入口处有独立的烤鸭生产区，墙上挂满了百万企业的介绍。另一边是几个盒子，墙上挂着与饺子有关的壁画。菜单按百万菜品一页，饺子宴推荐菜品一页排序。

据该餐厅的服务人员介绍，饺子宴此前是沈阳老字号老边饺子馆的加盟店，后来又单独成立公司给饺子宴命名。该店于2017年12月底开业。最开始只叫会议饺子宴。经营一个月左右，与金棉达成合作，更名金棉烤鸭迎接饺子宴。目前餐厅除了经营金面烤鸭，还经营一些金面精品菜肴，但包括烤鸭在内的金面菜肴都是由前来迎接的厨师制作的。

邓超在接受《北京商报》记者采访时表示，来辉在饺子类中排名第一，但其产品相对简单，在北京的知名度和客户基础相对较弱。与莱汇合作也可以加强金棉在饺子类别上的丰富性。此前，金百万的合作模式总是要求合作伙伴以金航百万的名义销售金百万的菜肴。这种双品牌合作模式是一种新的尝试，将按计划复制以满足剩下的十几家店和其他潜在的餐饮合作品牌。在这次合作中，金百万负责整体品牌营销、合作、发展定位等。除了品牌和菜品的出口，而日常运营大多负责会议，双方按一定比例划分。

据了解，双品牌模式的线下店金店，与之前的“金店互联网餐厅”颇为相似。所谓的金店互联网餐厅，其实是金店与其他餐饮店合作，悬挂金店品牌的线上外卖加盟店，也是公司转型的一步。在双方合作过程中，金百万负责提供线上运营全套服务，包括与外卖平台对接、数据分析、菜单设计、营销推广、客户维护、供应链系统等。合作的餐饮商店按照金百万的要求生产。

在过去的三年里，这种转变一直在继续

说到百万美元的转型，早在2015年就已经采取了一些行动。2015-2016年，金棉办理了公司多家子公司，包括转让北京金棉四道口餐饮有限公司等10家子公司的控制权，取消北京金棉路引餐饮管理有限公司等3家子公司，收购北京金棉万诚餐饮有限公司等3家子公司的股份

在梳理传统店铺的同时，我们也针对线上业务。2015年底，我们推出了亿元人民币的外卖平台，为线上准成品外卖项目U Weier做准备。我们计划利用“准成品+智能锅”的组合，打开家庭烹饪市场，释放餐厅闲置产能。当时我甚至希望社区超市能成为线下站点，用智能锅和准成品为消费者提供优质的餐饮服务。为此，金百万还开设了线下智能餐饮体验店，升级了智能锅。但由于准成品消费频率高，市场培育成本高，发展并不顺利。

于是，2016年底，U Weier放弃了原有的模式，从一个准成品外卖平台变成了一个生产外卖产品的平台商家。关于暂停准成品外卖，邓超表示，该项目已于一年前暂停，原因是难以界定准成品外卖的责任，食品药品监管部门出台了相关政策，禁止销售此类产品。

2017年5月，金百湾迈出资本运营第一步。根据金百湾发布的公开股权转让指令，金百湾关联的很多企业都是从事餐饮咨询、企业管理、技术服务等第三方服务。不难看出，金百湾正在向平台企业转型。金棉新三板上市后第二天，邓超在接受《北京商报》记者专访时解释说，传统餐饮利润有限空，难以资本化。从服务百万企业到服务更多企业，可以创造更大的价值。

业内有人认为，这一次，金棉将线上的“双品牌”模式复制到线下，盈利点不仅在合作门店的营收上，还在合作带动的供应链营收上，进一步推动了公司整体角色的转变。

双重品牌或增加业务风险

从实体店的剥离，金店线上餐厅的发展，到这家双品牌餐厅的品牌和管理输出，轻资产模式成为金店转型的主要方式。邓超认为，只要有更多的企业将技术和管理出口到符合要求的餐厅的模式应用，边际成本就会更小，整合带来的流量规模和供应链规模就会越来越大，这就是“金百万”新模式的价值所在。

但从具体营收来看，2017年金棉整体增速并不高。金棉3月5日发布的2017年度业绩报告显示，报告期营业收入约3.02亿元，同比增长1.7%。公司股东应占净利润约3147.78万元，同比增长1.49%。

中国食品行业分析师朱表示，不同的模式有不同的核心竞争力，整个团队、系统、平台在很多方面都是不同的。金棉不仅仅是一个私人品牌，还是一个孵化器、供应商、服务商，在产业端有一定的风险。“其实双品牌合资对管理、服务、产品的要求都高于单品牌运营。也就是说，当双品牌合资企业无法实现‘1+1大于等于2’时，这种模式必然失败。从金棉试水双品牌模式来看，整体思路和方向是好的，但要加大对门店运营、生产、供应链的管控。”

另外，金棉旗下的U味在转型为2B平台模式后，效果并不理想。业内普遍认为，没有足够的上下游商户资源，B2B平台很难进入业务。但大型连锁餐饮企业对外开放外卖而不是加工的相对较低。也就是说，除了双品牌模式，金棉的其他转型措施压力不小。