彭雄 步步高高级副总裁彭雄：步步高的战略转型之路

联商。com:2019年10月9日至11日，IGA中国峰会在BBK长沙举行。这次会议的主题是“我为我的家乡感到骄傲”。我们将共同回顾和展示中国IGA在搭建专业学习和交流平台、帮助企业培养敬业、友好和知识丰富的员工以及帮助企业实现专业领导力方面的实践探索。

在11日的主论坛分享会上，BBK高级副总裁兼智能零售事业部总经理熊鹏发表了题为《BBK数字化战略转型》的演讲。

他阐述了BBK数字化战略转型之路。该策略分为三个步骤。一种是利用技术实现各种元素的重塑；二是重塑价值链和盈利模式；第三，融入新生态，与腾讯等企业合作，借助生态资源发展自己，产业互联。此外，详细介绍了利用技术升级实现生鲜食品的动态就业和数字化运营，利用大数据分析客户群体，商店创新，更高效地提供商品和服务，满足消费者需求。

以下是BBK·熊鹏讲话的摘要:

其实大家都在说互联网技术和人工智能技术。我一直在想我们有什么技术。它用什么原则来推动我们的业务？最重要的是带动业务。我们总结五个方面:

第一，移动互联网可以产生更多的互动和更多的数据；二是物联网，可以自动采集更多数据，比如智能停车场；第三是云计算，给了我们更强大的计算能力；第四种是大数据+人工智能，算法比较好；第五，高速互联网带宽用于传输基础数据。带着这五个思路，我们要考虑这些数据是如何改变服务，服务消费者的。比如人工智能+大数据资源和元素的精确匹配功能，我们需要提高企业的运营效率，最终形成网络协同组织。

自2017年以来，BBK在董事长的领导下实施了全面的数字转型。我们的战略分为三个步骤。一种是用技术重塑各种元素；二是重塑我们的价值链和盈利模式；三是融入新生态，包括我们与腾讯等企业的合作，利用生态资源发展自己，互联产业。

回归零售的本质，技术如何创造价值，提高效率？我们的思路是从数字会员制、便捷性、产品丰富性、品质贤者、价格实惠、服务和体验等方面。企业主要是几大指标。如何提高能效，企业要从自身现有资源出发，如何做好用户定位、产品组合、渠道和运营模式更新，在这个过程中应用所有技术。这是我们思考的基本点，最终一定要为用户创造价值。所以我们内部有三大工程，一是数字会员制；二是数字化操作；第三，供应链数字化，提供更好的产品和内容。

首先是简单的思考，接下来更重要的是和大家分享一下这两年来取得的一些小成绩。

就成员而言，BBK是一个多种形式的区域密集型企业。我们充分发挥优势，共享所有格式和全频道流量，形成共享的私有域流量池。我们有像梅溪湖新天地这样的大型购物中心，有很大的客户获取能力，一个月能获得30万数字会员。但是他们的消费频率并不是很高。BBK还有许多大卖场、社区商店和便利店。这些商店的消费者花了很多钱。我们共享流动池，形成分流，形成我们的区域特色。

在过去的一年多时间里，我们基本上完成了一些客户数字化的工具，这是一个针对客户购物旅程的全面数字化过程，分为五个方面。

一、线上到达，当一个客户还没有来你的店，如何与客户建立链接渠道？我们有返校节和社区营销等所有工具。

二、客户来线下店，如何提供体验？我们购物中心有一个完全智能的停车场，有智能导航，车牌进不去。顾客购物后，停车票会自动送到顾客的卡包里，离开停车场时，他们会不出示任何东西就出去。

第三，当客户选择商品时，我们提供更多的数字服务。货架上提供二维码，你可以在扫码的时候了解促销活动，了解产品推荐，领取优惠券。

第四，在购买和支付过程中做了大量的工作。顾客购物少的时候，可以边买边扫。还有自助收银机。最近去最新的云POS也很方便。

第五，顾客出店回家后如何为其提供服务？我们有电子收据，所以我们不需要像以前一样在服务台排队很长时间。客户可以和家里的朋友分享，分享的话会有小红包奖励。我们将完成所有这些行动。

那么，这就构成了一个顾客消费的全闭环，是一次数字化的购物之旅。我认为这是数字时代企业与客户建立数字链接最基本的服务。最近推出了黑金卡，是会员管理卡。

我们还探索了全频道流量组合。所有格式的流量都是一个共享池。共享池成员开放，每天都有活动组。社区用户回购率44%，爆款产品营销增长300%。

我们也尝试了多格式集成。不是每个超市都有一类家电。顾客买不到家电。我们通过在线流量渠道进行预售和展示。通过这个营销，50%的家电都是在网上销售的。也就是说，实体店没有家电，现在我们销售额增加了50%

除了授权我们自己的格式，我们还与主要品牌合作。这是我们和“联合利华”、“百货店”等品牌一起做的一个展示，通过小程序、微信微信微信官方账号等在线渠道接触客户，产生良好的销售。品牌主50%以上的销售额来自我们数字会员的推广，品牌主也很满意。

经过一年多的运营，BBK的数字会员已经超过1300万，大约有200家商店提供在线家庭服务。

步步高数字运算，整个运算过程已经被移动性改造，人工智能算法已经植入。

我们未来的新零售业务应该有三点。一是环境越来越动态，资源利用率很低。第二，传统组织的员工主动性差，效率低；三是管理粗放不严谨，智能化程度很低。

首先，规模扩张，搞好单店经营，单店一定要努力，而要形成可复制能力，就要有方法论；然后是智能工具来扩大规模经济。

在传统组织中，是被动执行，要用数字化工具激活组织和个人，实现自我激励。

我们做了两大产品，一个是伙伴机制，一个是动态就业平台。原来每个部门都有固定编制。这个部门很忙的时候，另一个部门其实很闲。现在，我们把所有员工放在一个平台上。不受部门和职责的限制，可以动态抓取账单。我们计算每项任务，为员工做工资计算和提成，或者计算奖金。这个挑战很大。

我们应对日益动态的外部环境只有一个办法，那就是组织平台和动态就业。我们提供类似滴滴打车的平台，可以跨部门抢工作。计件创新都归功于智能零售项目。绩效合作伙伴的工作变得很简单，专注于客服，不用担心那么多琐事。

原合伙人有很多限制，责任和权利都不是很明确。但是我们可以用大数据进行量化分析，基于大数据进行绩效分析，让每个员工都能做好本职工作。我们开发了一个类似于Uber的平台，每个人都可以发布高峰期人手不足的工作，每个员工都可以杀鱼去收银台，系统会自动计算工资。但是制度沉淀了每一个员工做每一项工作的熟练程度，能力高的优先得到这个任务。

现在所有岗位都实现了动态就业。每个店铺要用多少人？我应该用多少正式工和小时工？人力不足的时候可以发布需求，其他部门可以过来帮忙，每个任务半小时付费。

生鲜食品数字化经营有一整套方法论和系统工具。生鲜食品数字化经营。从收货管理到库存管理，都是数字化运营，都是数字化驱动。

生鲜食品供应预测准确，准确率达到80%以上。人工智能大数据梳理预测消费者需求。

我们还做了大数据实时销售预警，每小时预警，对于畅销产品非常有用。蓝色曲线预测每小时销售额，红色曲线预测实时销售额。我们发现辣椒的红色曲线远低于蓝色曲线。这时它会在手机上给员工发消息，员工会发现价格没有调整。调价后，接下来的一两个小时销量会马上上去。所以做生鲜是实时动态管理。如果晚一天做分析，客户就没了。

新鲜库存预警和动态清仓，我们可以实时预测这批货现在已经进来卖了多少。截止日期前你卖了多少？数字估算大大简化了操作，价格还是正常的，但是收到电子凭证就有折扣了。这个计算模型相当复杂。通常你收货的时候，要把新鲜的品质分级。比如芒果的保质期是6天。如果质量是C，保质期可能只有2天。你把这些数字输入模型后，预警自动生效，分解成每天要卖出的数量。如果这个金额没有卖出去，会给出预警，每小时都可以提供，所以你要注意。预警生成后，信息要自行处理。不处理的话，总部的操作人员可以通过摄像头根据产品编码自动调整焦距，拍桌面，摄像头就能看到桌子上的产品，非常高效。

最后，我们在开发一个工具，很快就要开发出来了，就是线上商务。以前很多工具都是手动的，现在都是互联网工具。接下来，我们将提供一个更强大的工具平台，那就是支持赋权。比如商品的卖点是什么？原来在一些主管的头上，他辅导每一个员工效率都很低，执行也参差不齐。我们会把这些东西全部采样，做成视频，做成网店内容。员工看到店里的商品不好卖，可以扫一下条形码，看看别的店怎么卖，怎么卖，别人的销售经验很快就能学会。如果这种蔬菜只卖30%，50%是别人卖的，系统会自动给你发任务，一定要在一个月内完成。如果员工没有做到这一点，他将受到处罚，系统会自动给你一个任务。如果做不到，可以从岗位上下来。所以我们的智能管理就是从每个数据中分析任务的结果，评估绩效，在线管理每个人的状态，最终形成对这个人能力的评价。

此外，还开发了智能工具。自助收银机、智能秤等。

技术给业务带来了什么？第一，提高效率；二是为用户创造价值。我相信未来3个月，最多6个月，60%以上的管理者岗位将被人工智能取代。

智能零售方面，会有几个专家在测试店里进行创新，创新后形成内容运营，最后构建大数据模型，自动赋能业务，发现很多业务规则，诊断业务。然后，每天为一家店创新。

我们在BBK的数字转型不是一个单一的方面。第一，建立用户体验闭环；二是建立线上和线下完全开放的O2O闭环；第三，要增强作战能力。如果没有作战能力，我记得沈先生说过，没有商品，没有作战能力，就没有别的。因此，我们的运营分为三个部分，第一是客户的运营，从客户获取-激活-转化-流程；从店铺的数字化运营——供应链的数字化闭环，做好这些步骤，最终实现流程，就可以做到业态分流，服务品牌。