【白酒经销商选品有哪些技巧】新经销商基于避免这些“坑”的必要性。

2018-02-24中国葡萄酒报

新的经销商，特别是快消品经销商，特别是以酒为主的经销商，可以在市场上生存下来，可以用“九死一生”来形容。笔者一直混迹于酒营销咨询圈，曾任一线酒企业，参与过许多中小型客户的营销咨询服务，积累了所谓的“经验”，2017年下半年，笔者开始涉足酒贸易，想下来半年总结实践过程中遇到的问题，供读者参考。

选品很讲究，选不好就是坑

选择品要坚持三个“不看”、三个“看”的原则。如果大方向正确，就不会有大错误。

1.不看历史，看现实。老品牌过去的辉煌和现在的衰落都有其自身存在的理由。新入职的经销商不要更新老品牌的辉煌历史，不要只期待老品牌留在消费者心中的一点印象，最后受伤的肯定是自己。

笔者选择经销安徽省内没落的老品牌系列产品(核心产品已在本市长/市场降日)，终端商没有信心，消费者知道不买账。产品上市前很尴尬。

重点：目前品牌流行，市长/市场消费氛围好，酒流通以安徽市场为例，固定公主、英英、九仓品牌(前三名品牌)被列为新经销商第一名，对于打着振兴老牌旗号的品牌，请检查“牛先生，请随意”。

2、不要看位置、输入。制造商在推出新产品时喜欢使用“战略物品”、“核心”、“爆炸品”等概念或定位，惊险地分配货款，等待发送，期待爆炸，结果往往爆仓。

重点：地区市场的成功单靠经销商太难了。工厂方面没有完整的产品开发计划及资源匹配性投入，新产品生存的可能性不到5%。所以，再次面对商人经理或地区负责人时，在谈论“核心产品”时，请务必出示“相关证明”。

3、不要看底价、管理和控制。从长期发展的角度来看，最低价操纵意味着投机。制造商投机，不管品牌和市场，都在赚快钱。想依靠信息不透明赚取高利润的流通企业正在进行投机。认为只有新手经销商获得了很大好处，拿着这个投机的产品进行远距离投资，做一个鸡毛，场面很难收拾。(莎士比亚，坦普林。)

重点：新人经销商不要只追求最低价操作的产品，市场必须监管，这种监管由制造商执行更有效。仔细想想。市场上流行的所有超级大单品中，哪个是制造商交给经销商的？仔细想想，很可怕！

定价不好，动作多也是枉费心机

定价关乎生死，不能仔细研究。我们的产品在定价时也面临着这种战略困境。以质量和包装，如果我们的产品定价为60韩元/瓶，可能会有市长/市场机会，但这意味着我们不再有缓冲空间了。

另一方面，如果定位为80元/瓶，空间会增加，但会面临市场三大巨头、固定公主奉献版、永容主陈兴、立仓五年。

最终，通过反复考虑，我们将产品定为88元/瓶，交易定为80元/瓶，希望通过“促进哥达”将市长/市场主导权掌握在自己手中。

正如预料的那样，我们遇到了三大难题。

1.消费者观：面对三大巨头，我们品牌劣势明显，消费者不买。

2.终端馆：面对其他同类产品(金六福牦牛系列、都江堰系列、安州系列)，终端利润不足导致终端推荐力度下降。

3.由于赶不上造成人力管理、政策传达和活动管制效率低下的人力，影响了“促进高库”的战略执行。之后设置了终端销售回扣、战时支持政策、核心消费者活动等，但在实施过程中变形严重。

价格是定位。定位的模糊必然引起市场认知的混乱。

有效的价格必须坚持战略的单一性，以避免过度的灵活性。

经销商应该在保证合理利润的基础上，在保持“终端第一推荐力”或“消费者优先选择率”上做出坚定的选择。

坚持终端第一推荐力战略，就是要通过维持终端单品来最大限度地提高利润，保持终端市场的稳定，配合良好的客情关系。

消费者优先选择意味着产品已经进入市场，但新产品难以实现，是一个需要与消费者牵引力活动保持一致的长期过程。

重点大象：

(1)终端的第一推荐力适合新品上市。

(2)终端第一推荐力=单品利润最大化市长/市场稳定价(持续赚钱)客户维护(信任)；

(3)盈利能力较早，利润是终端最重视的推荐力因素，在客户及品牌能力不足的情况下，扩大终端利润最容易，效果最明显。(威廉莎士比亚，温斯顿，利润，利润，利润，利润，利润)。

(4)市长/市场秩序的稳定是影响终端推荐力度的关键因素，关乎终端本身线下客户的信用度和持续赚钱，因此作为新经销商，应设定价格红线(一瓶最低售价、整箱最低售价、团购最低售价)和奖惩方法，并坚决执行。

(5)客户关系的好坏与时间有关，经销商只要保持以上两点，坚持不懈，就能逐渐获得终端信任。

途径以政教为主，很多并不是好事

上市初期，我们以城市流通终端为主，乡镇分销商覆盖，完善了团购渠道的三位一体运营方式。

其中，流通渠道将被采用为小区

为单位免费铺货的形式布点，基本覆盖城区100个小区（100个终端）。

全市（县级市）有乡镇10个，通过每个乡镇选择一个分销商覆盖的形式拓展乡镇市场，第一轮成功招商3个分销商。

团购渠道主要通过与宴席师傅合作、依托亲戚朋友以及与手机店、瓷砖代理商、电瓶车代理商 跨界合作的形式拓展。出现了以下几个致命问题：

1、终端铺货不能放低要求。

前期为了一味追求网点发展速度，我们完全放弃了网点质量，在流通终端的铺货过程中我们采取最简单粗暴的“小批量免费铺底”的形式。

由于终端非现金下货，另外量少无库存压力，终端商完全不上心、不关心、不推荐，导致我们辛辛苦苦铺进终端的货落了一层厚厚的灰，为后续的市场重启带来了很大的隐患。

2、货铺进终端只是万里长征第一步。

货铺进终端不意味着终端推荐，终端愿意推荐不意味着终端能够正确地告知消费者核心卖点；老板知道了产品卖点不代表老板娘也知道。

令人遗憾的是，我们的产品在铺进终端之后，在回访中我们惊讶地发现，我们的货进了仓库，陈列柜上看不见了；老板不晓得进货价是多少……

所以，持续的产品卖点培训，持续的利润故事以及持续的跟踪服务很重要。

3、分销商不仅仅只是留下10%～15%的利润空间，放任不管意味着放价销售，会给市场遗留不稳定因子，这些苦果必然自己品尝。

合格的分销商开发离不开明确的目标任务指标（销售量任务以及网点拓展任务），并划定经营红线，让分销商明确哪些行为不可为。在分销商渠道开发上，另可不开发，不能乱开发。

4、必须实实在在地打通透一个渠道，多渠道同时发力意味着紊乱。

前期我们在渠道拓展上以城区流通渠道为主，在实际操作过程中遇到问题后，我们没有坚持围绕流通渠道制定改善计划，转而将精力向分销以及团购渠道倾斜，导致各个渠道都夹生不熟，胡子眉毛一把抓被证明是无效的。

划重点：

渠道以精耕细作为重点，构建多渠道共振的基础在于打通透其中一个渠道；

渠道的管控是考核经销商经营能力的关键要素。

文 | 华夏酒报特约撰稿人 邓杰