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20世纪80年代，几乎所有美国零售企业都感受到了沃尔玛的威胁。凭借卓越的物流效率和“天天低价”的口号，沃尔玛以30%的复合年增长率快速开店，碾压所有竞争对手。

当时美国零售业承受着沃尔玛的压力，不亚于今天电子商务对中国零售业的冲击。在零售业人人危在旦夕的时代，甚至有一种说法“所谓战略，对于零售业来说，就是在一个有沃尔玛存在的世界里寻找生存之道”。

但是，有一个神奇的企业，诞生于沃尔玛之后20年，销售额只是沃尔玛的零头，但沃尔玛创始人山姆·沃尔顿从不否认，它是沃尔玛学习的榜样，是零售业的榜样。因为它的客户单价是沃尔玛的两倍多，效率是沃尔玛的两倍多，这个企业就是好市多。

价值投资者沃伦·巴菲特的合伙人查理·孟格最欣赏好市多，甚至声称这是他最想带进棺材的企业。小米CEO雷军曾经说过，好市多让他懂得了如何将高品质和低价格紧密结合，让产品赢得客户。

今年8月，好市多首次登陆中国的第一家门店开业，震惊了中国零售业。同一天，它宣布将“下午暂停营业”，因为许多产品被one 空抢购一空。

为什么超市一开门就能这么受欢迎？

有人解释说好市多卖东西便宜，是因为靠会员费赚钱。但要靠会员费赚钱，只能说好市多有低价卖东西的动机。然而，权力从何而来？必须说一点，因为它商品少。

沃尔玛有13万个SKU，而好市多只有4000个SKU。因为商品数量少，单个商品的销量可以极高，与供应商有很强的议价能力。

那么，好市多如何做到“少赢”，背后的关键商业逻辑是什么？

第一，好市多少赢的秘诀

从零售运营的角度来看，好市多的成功是因为管理水平高，而不是因为美国产品好。

零售管理技术可分为两类:

首先是“卖权”的技术。要为消费者准备好自己喜欢的产品，以自己能接受和喜欢的方式呈现产品，拉近与消费者的距离。

二是提高“商品转移效率”的技术。在我们确定了要向消费者提供什么商品后，如何从供应商那里拿走商品，并有效地交付给消费者？

“卖权”技术在零售运营中具有决定性的意义，因为只有当我们能够明确呈现给客户的商品是什么时，后端传输才有意义。前端出了问题，后端的效率会更高，错误的瑕疵也会导致整体效率的下降。

然后，我们再回头看看好市多的低价运营。“销售权”有三个问题，对中国零售企业的经营具有重要意义。

第一个问题，发自内心的记住，卖的好比买的便宜重要。

“价格竞争力”只是一个方面，选对商品才是王道。好市多在研究客户需求方面下了很大功夫，从消费市场上的几百万种产品中只选择了4000种产品，保证每一种都是客户疯狂喜爱的，这是关键。

第二，卖的问题先回答再买。

好市多的4000款产品不是等着供应商推荐，而是对中国消费者和上海市场进行广泛深入研究的结论。在购买之前，他们清楚地知道如何销售这4000种商品。

第三，好市多有一套系统的管理方法。

要做好以上两件事，就必须有一套系统的管理方法，深入了解客户的需求，清楚了解客户的购物行为。好市多使用的品类管理方法不仅在美国市场有效，在进入中国之前，在其他十一个国家也是有效的。

二、如何用品类管理思维理解消费者需求？

如前所述，品类管理要解决零售业务过程中的商品销售问题，包括:卖什么商品？怎么展示？如何定价？以及如何促销。

在品类管理的研究中，有一个专门的工具叫做“品类经营计划的八个步骤”来回答这四个问题。类别业务计划的第一步是围绕客户需求定义类别。

我们不能把所有的商品都放在店里经营，我们必须从其中选择最合适、最有效的。那么，如何选择最合适最有效的呢？要有一些规则、原则和具体的方法，才能在工作中取得一致和高效的结果。

类别定义需要解决三个层次的问题:

第一层次的工作要用文字来描述。

描述客户真正需要的。包括哪些产品？比如你要卖宠物的东西，比如猫粮，狗粮，猫砂，狗的皮带，狗玩的骨头。这个时候要给它一个统一的名称，一个描述，比如宠物护理产品，包括宠物食品，宠物用品，玩具等配件。

第二个层次的工作叫做品类宽度的选择。

有时候光靠文字解决不了问题。比如根据不同的宠物用品商店的大小，可以经营的产品范围也是不同的。如果是30平米50平米的夫妻店，可能只卖一袋猫粮和一袋狗粮。如果店面比较大，比如500平米、800平米的社区店，可能除了猫粮狗粮，还卖罐头。除了猫狗，可能还需要卖鸟，鱼食，玩具，专业电器。这种产品的范围扩大了。如果是大卖场，商品的范围需要大一些。如果是宠物

供应店，也许你的商品范围比大卖场更广。这就是所谓的品类宽度的选择。

第三层工作叫做消费者决策树。

消费者决策树是描述消费者对商品选择的自然过程。

例如，让我们想象一个场景:

你站在店门口，顾客来店里买宠物用品。你问客户，你找什么？比如他买猫的东西，他买狗的东西，叫宠物。客户的第一选择是根据宠物的类型做出的。

如果你再问你在找什么狗。可能包括吃，用，玩。顾客的第二个选择是根据商品的功能做出的。

如果客户说要买狗粮，就一直问，你要买什么牌子的狗粮？顾客可能会说我想买陆宝狗粮。顾客的第三种选择是根据商品的品牌来做的。

然后你问，你想要多大的陆宝狗粮？是大包还是小包，多重。

然后，客户的第四个选择是根据商品的规格做出的。

消费者决策树中有一个非常重要的节点，叫做转折层和替换层。

当你问客户在找什么的时候。如果没有他要找的东西。例如，顾客正在寻找陆宝狗粮。如果没有陆宝，就有另一个品牌的狗粮。很多情况下，客户可能愿意换，这一点尤为关键。

因为如果没有客户购买，客户会立即离开，这在消费者决策树中叫做转折层；如果客户想要的东西没有，有可以替换的，客户愿意替换。这被称为消费者决策树中的替换层。

对于零售企业来说，一是找转折层，二是细化替代层。零售企业的供应商甚至厂商都很难提供完整的品类，所以零售企业必须能够在品类上提供超越厂商的完备性，找出消费者有这种需求的所有品类，以及市场上可以考虑的潜在需求。

三、资源匮乏，如何更好的凸显商品的价值？

在管理资源不足的情况下，零售企业如何有选择地管理商品，使其对客户有足够的吸引力，有机会获得良好的效益，这就是品类作用的重要意义。

类别管理将类别的角色分为四种类型:

第一，目的性角色。

有目的的作用是给顾客一个来你店的理由。顾客来是因为这些品类，所以这些品类应该是你店里最好的。在所有的格式和渠道里，无论线上还是线下，你都是最棒的。

例如，我们应该在商品的颜色和种类、新产品进入的速度、质量、最具竞争力的价格和最具吸引力的商品展示方面尽最大努力。目的范畴是最好的，才能称之为“目的范畴”。

比如在美国零售市场，有一家叫Target的公司，它的商业业态和沃尔玛很像。同样的格式，其他企业也把食品列为目的类。Target充分分析了他们在食品方面做不到沃尔玛，于是把服装做成目的品类，把服装做成设计师级别，吸引了很多顾客。在塔吉特和沃尔玛的竞争中，塔吉特成为同格式中最成功的企业。改变品类角色是他成功的最重要原因之一。

在经验中，目的类别一般占所有类别的比例不超过10%，目的类别也做不了多少，因为大多数情况下，目的类别的输入会大于输出，只会做目的类别，或者根据目的要求所有类别，不利于操作。

第二个角色是正规范畴。

常规类主要是指，根据一般原理，顾客去商店购物时，会对商品有一些期待。如果你没有这些商品或者特别差，顾客会觉得极其不方便。如果他想了想说算了，我就去别的店买这些东西，不可能。所以要让这些产品能被客户接受，参考一般的竞争对手就足够了。客户是有目的来的，常规品类留住客户。

事实上，我们商店生产的大多数产品的水平都足够常规。常规类一般占60%以上，而且往往是盈利的。

第三个角色是方便类。

便利类是指顾客在进店前没想到，在店内看到后感觉还不错的商品，可能是随手买的。在实际的业务流程中，如果你问客户你要买什么，客户通常说的是目的和常规类，方便类通常不在他的计划中。

但如果你问客户买了什么，他没提到的往往很大程度上是方便类。便利类刺激顾客当场冲动购买，毛利通常较高，因为顾客没那么在意其价格，但对外观要求较高，可以刺激顾客临时购买。比如在包装上，颜色上，外观上，一般都说足够吸引人，或者功能上有很多新意。

第四个角色，季节性或季节性范畴。

这种商品在商店里不是一年四季都有的。和特殊的时间段有关，比如开业季节的文具，正月十五的元宵节，八月十五的月饼，春节的酒，都是季节性的品类。

季节性的品类可以根据业务运营的需要，或者根据目的进行战略性的规划，让更多的乘客来到你的店铺；要么按正规范畴去做，不需要投入那么多。只要做得和竞争对手一样好，不流失客户就足够了。

类别角色还有其他子方法，但四个子方法是目的性、常规性、便捷性、季节性/季节性，是最主流的。将类别划分为不同的角色意味着我们应该对它们提出不同的要求，在分配资源时有不同的指导原则。比如目的类通常需要分配更多的资源，而常规类会被削弱。

对于任何一个零售企业来说，同一个零售企业都需要随着不同发展时期市场和消费者的变化不断调整自己的角色。

比如现在大家都在强调，生鲜、蔬菜、水果对顾客有吸引力，要做成目的类；在过去，我们从事有目的的类别，如医疗保健产品。在目前的市场条件下，电子商务的影响越来越大，所以没有必要使其目的性，而是方便、色彩、外观和功能新颖，以及更好的现场体验，这可能会对我们的业务成果有更大的帮助。