yoho有货 探店有货YOHO！：一家老电商的线下“新零售”尝试

上个月底，南京中山路新街口的一个角落里人头攒动。香港艺人余文乐出现在YOHO！位于爱尚天地的线下店不是明星客，而是自有时尚品牌的经理。

显然，这不是狂热的粉丝大会，下面的人群期待吸收关于“潮流”的养分。至于见明星，是小菜一碟。

去年10月份，有了一年多的线下有货店，终于登陆了南京新街口，一个很多新潮人士的聚集地。按照创始人梁超的想法，这个地方将成为南京年轻人获取时尚信息和感受新潮文化的“新窗口”。

总之，好像是从媒体开始的，第三次甚至好像是“激进”的尝试。

事实上，早在马云在2016年10月云起会议上喊出“新零售”概念之前，梁超就带领着进货团队，开始从线上电商到线下琢磨此事，被认为是踩了零售的新潮流，而南京新街口的实体店就是他们对“新零售”理解的最好体现。

店铺探索:智能货架+智能试衣间，线上线下开放

当老虎闻到逛商店的味道时，它是yoho！最新一期的Jessie Li潮流发布，设计师对时尚的新认识正在门前广场空层和大门两侧的窗户展示。

正门两边有两家小店，左边有yoho！咖啡，只有拿铁和美式，外加一些小甜点。右边是生活用品，卖一些绿植和街画。但是在时尚包装的装饰下，却少了一点清新，多了一点时尚。

为了yoho！旗舰店由Wonderwall设计公司的负责人、日本著名设计大师片山正夫设计。如果你是Bape店和优衣库旗舰店的常客，一定是提前体验过设计师的风格。

来自YOHO！进入商店的主入口，面对一个y形楼梯，连接上下楼层。据工作人员介绍，该店原规划面积为5000平方米，地下一层，地上两层。在地下一层，我们原本想放一些街头时尚卡，包括纹身、造型等体验区。但由于工程原因，3500个单位暂时无法开放，所以我们看到的只是现有的地上两层。一楼主要是在现有的平台上展示一些民族时尚品牌和设计师品牌，二楼是一些比较高端的时尚品牌，比如Bape、BOY LONDON、Vetements等。

和一般品牌的收藏店最大的区别就是店内所有货架上方有一个40mm左右高度的镜面屏幕。没有任何操作，品牌的引入和新产品的展示都是在镜像屏幕上进行的。

智能货架上的衣服没有标签。根据墙上LED屏幕连续播放的“引导视频”，将衣服从展示架上取下，贴在货架上“骗我”的指示上，所有关于衣服的信息都会显示在镜子屏幕上，包括价格、现有尺寸以及同样选择了衣服的消费者还购买了哪些衣服。但在实际操作中，偶尔感应不够灵敏，需要反复附加。

值得注意的是，显示屏上的价格会根据在线价格实时变化。如果衣服是从货架上拿的，这个物品默认会被锁定在库存中，网上的价格会自动降低一。基本上，货架上有两种不同尺寸的服装。消费者每次拿起购买行为数据进行尝试，都会输入到后台，作为货架展示和库存调整的直接依据。

带着衣服到试衣间来，交给导购员。试衣间门口的iPad会显示试衣间的当前使用情况。选择空备用试衣间，导购员将衣服贴在试衣间入口左侧进入。衣服的信息会直接出现在试衣间的镜子上。如果需要更改尺码码，在屏幕上选择，信息会在试衣间外导购员手持的iPad上接收，立即取送。

店里没有收银员，每一个导购员都是送货现场。消费者也可以选择可用的app和微信小程序扫描代码进行结算。如果他们喜欢的产品暂时缺货，他们也可以选择直接送货上门。在小程序中，在线和离线也是可以访问的。举个例子，通过抽奖，你可以在门口有现货的咖啡店免费得到一杯咖啡。

根据之前的报道，“YOHO！在STORE开业的那个月，也就是剩下的3000平米没开业的时候，营业额是400万，离600万的盈亏平衡点只有一步之遥。至于盈利时间点，梁超说是开业后第三年，也就是2020年。

逛完店，在YOHO！在孩子们休息的地方，老虎嗅嗅和梁超聊起了新的零售库存。

YOHO！新零售

在过去的一年里，一度失宠的“实体店”似乎又一次成为零售商口中的高频词。不同的是，这次不仅是传统商家主导话语权，站在线下战场对面的线上零售商，也开始在这个他们略显陌生的新战场上竞争。

这一次，趁着“中国Hip Hop”等节目引爆的潮流文化红利，似乎专注于“浪潮经济”的垂直电商还是踩了最好的时机。

自2008年推出商品电子商务以来，商品集团的电子商务业务已经运营了十年。据说2017年，带货电商的销售额约为34亿，是所有明星的代表。“一件事做完后，你自然可以总结出一、二、三、四，但如果你想说只要满足这几点就可以做到，那就不存在了。”但显然，面对许多时尚杂志将电子商务视为转型的出路并接连失败的现实，创始人梁超的“好运”只能回答一些问题。

行业会yoho！从媒体延伸到电子商务的成功归因于两点:

第一，选择早期将原有的电子商务渠道从杂志业务中分离出来，建立一个商品网络；

第二，对于同一个消费群体，相对独立的YOHO！趋势野心和商品网络相互作用，形成良性的闭环产业:商品网络捕捉到的消费数据成为杂志内容趋势的风向标，被更有针对性的内容吸引的年轻消费者可以进一步回馈电子商务。

当货物可用时，数据是每一次商业尝试的重要基础。“你需要不断研究行业各方需求的变化。供应商，品牌，这些可以理解为商品的上游，下游就是我们的客户。你可以观察他们的变化，结合所谓的技术或者业务的新发展方向。自然可以知道在某个时间点该怎么做。”

“其实即使在实体零售最惨淡的时候，我们也不认为电子商务是未来消费的主流形式。这是非常直观的判断。马云跟王健林打赌，我们就这么服气。”梁超确信，消费者一定处于线上和线下并行的状态，这样的“客观现实”已经在库存团队的每个人的脑海中根深蒂固。纯电商更多的是受益于差价和线下体验不足的“过渡阶段”。

所以三年前，YOHO！我开始算线下的东西——2014年，yoho！在自己的销售流中实现了5亿元。很明显，当时在垂直趋势领域在线操作的老板觉得是时候向线下伸出手了。

YOHO！谜题

其实开店之前，YOHO！通过YOHOOD线下活动积累了一些线下运营的经验，但是真正开店就完全是另一回事了。

找对象是梁超的第一个问题。

“线上运营和线下肯定不一样。传统零售商必须有自己的规章制度。前期我们花了很多时间找人。”直到2015年，梁超才正式成立了一个5~6人的线下团队。线下店铺也作为产品对待，这个新团队主要负责整个产品的策划，包括系统的研发，各种思路的落地，数据的策划，系统的推广。

期间经历了漫长的磨合期，也有人事变动。甚至到现在，之前线下团队的人基本都走了。“线上和线下的人思维模式截然不同。线上零售的逻辑是流量，或者说它有一套既定的方法和标准来达到预期，而线下的人持有另一套逻辑。其中双方都有很多固有的思维，如何结合和改变是一个很大的冲击和挑战。”作为整个项目的协调者，梁超能做的就是灌输自己的想法，然后是说服和被说服的过程。

早些时候，梁超雇佣了一名苹果商店经理。因为苹果的线下店是体验中心，不是以销售为导向的。在当时的梁超看来，这似乎与他将线下商店变成潮流中心的理想蓝图相吻合。“在许多传统零售商的思维中，销售无疑是第一位的。他们的核心考虑是效率和我需要放什么产品的位置，才能最有效地促进销售。但是对于新零售，我们更注重消费者的体验。重点应该放在如何打造线上和西部融合运营的场景，尽可能融合与主题相关的体验。”

然而，在具体实施过程中，梁超发现结果并不令人满意。“他对体验这一块确实有感觉，但是在服装店的实际操作中，他缺少很多东西。比如货架上挂着多少件同样的商品。”

我们可以看到，这个问题有两个答案，但是团队之前尝试过四个，也是一个不断调试的过程。“这是一个非常详细的问题，我们在网上做的时候不需要考虑。但里面其实有很多门道。”

比如在H&M，因为是自助销售方式，所以货架基本上都是全尺寸的。它追求的是把我的货放在这里，买东西的人可以直接买；但在高端精品店，往往只挂一款产品，因为需要增加服务环节，客户单价比较高，对货架陈列要求相对宽松的效果。

团队的磨合是一个长期的过程。同样，“组合”的麻烦出现在系统和硬件的开放上。据梁超说，硬件和系统的研发花了大约一年半的时间。

其中系统分为前端、后端和店员手持的iPad销售系统，大部分时间都花在硬件和系统的结合上。其实通过这个系统和库存会员系统并不难，更难的是通过电子货架、智能试衣间和系统。"

在那次会议上，梁超每天都和产品团队一起画流程图，讨论如何在线上仓库和线下仓库之间分配商品，如何实现卖一补一，如何改造现有系统，使其能够直接向消费者发货，完成对线上店铺发货的支持。“具体流程和计划太多了。”

实现线上线下一体化后，感谢RFID技术，所有数据都会被扫描入库，YOHO！仓库物流的控制越来越精细。

“其实在整个过程中，自我怀疑是一种正常的状态。刚开始的时候你一头扎进去，觉得自己的想法很好，但是一旦开始，好像就不是一回事了；然后你出去游学，看日本潮人买店，再看美国5000平米的店。似乎有很多事情适合我们去做，但是当你去做的时候，你开始怀疑是不是错了。是不断推翻重建，这是一个思考和完善的过程。”梁超说，他现在最欣赏的是，他可以不断地用想法挑战他的员工，在游戏中总会有更好的解决方案。