任正非斥女儿的财务团队 甚至通发邮件进行批评

【任痛斥女儿的金融团队，甚至发邮件批评】看到任最新的奖金制度，很多金融人士简直又羡慕又恨，尤其赞同“钱给多了，不仅人才成人才”的说法。

然而，世界上没有免费的午餐。我们羡慕华为的高收入，但更应该关注华为的高标准，尤其是以严格著称的华为创始人任。说“六亲不认”也不过分。

任的女儿领导的金融体系受到了任的严厉批评，甚至还受到了电子邮件的批评。

引起任愤怒的是华为《管理优化报》发表的一篇题为《一次支付的艰难历程》的文章。

本文主要说华为内部财务审批流程过于复杂，财务人员经常设置障碍。文章的部分内容如下:

对于一线来说，找不到流程入口，整个流程的所有要求和操作规范都是未知的。过程指导和解释往往比过程本身更加困难和复杂；

我们的流程构建大多是针对特定的业务场景，针对特定的风险。在设计上往往过于防御性，不考虑执行成本，更不要说面向对象的流程拉通和友好的用户界面；

公司呼吁各级监事承担责任，但现实的流程、制度或监管机构并不信任监事承担责任。经常遇到的场景是:“我对xxx负责，我愿意承担这个风险，流程能走下去吗？”回答:“你承担不起这个责任，请重新提交流程或者升级到会处理的人”。

随后，在华为内部的员工交流社区“发自内心的社区”，员工们开始关注讨论，最终吸引了大老板任。

任看到后怒不可遏，直接下发，通过总裁发来的电子邮件发给监事会和华为全体员工。

方向1:参与项目管理

企业规模越大，财务人员分工越细，往往只能专注于短时间的工作，很难窥探到财务工作的全貌。基层财务人员尽快掌握会计的最佳选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面，贴近业务。经过这样一个循环，财务人员就可以为转行做CFO打下基础了。

方向2:参与业务分析

华为看重的是商业分析，而不是财务分析。财务分析一定要结合实际为业务部门服务，否则分析报告效果有限。具体来说，财务分析应该通过挖掘财务数据背后的业务原因，找出问题，找出对策，落实责任，评估到期日。如此下来，财务分析自然突破财务范畴，成为顶尖项目。

方向3:参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通，得出切实可行的结论。计划和预算是什么关系？“策划是龙头，做策划的人必须懂业务。地区部要成立计划、预算、会计部门，让懂业务的人带头。只有当计划完成后，预算和会计才有基础来纠正和评估计划。”计划是方向，预算是量化，核算是验证，相互促进。关键是策划要懂业务。

对业务的财务支持从签约后到签约前，预测是一种可行的措施。准确的预测可以帮助公司做出正确的决策，优化资源配置。在财务分析报告的最后，往往需要对年度经营指标进行预测。在某种程度上，预测是否准确也是检验财务分析效果的一个标尺。