[案例]丁丁租房：传统房产中介大佬“自宫”的三把刀

门/金五刀

采访/龚振辉(微创新大学案例中心编辑)

如何干掉链家？

这是四年前链志山董事长左辉的内部研究主题，答案是只有互联网才能去除链家。

4年后，作为自己“干掉”自己的一款产品，丁丁租房上线，先投1个亿花着，上不封顶。

俞建洋是丁丁租房CEO，他眼中链家最关键的竞争力是从上至下的执行力和落地能力。那么问题来了，既然链家执行力如此强悍，为何互联网转型上犹豫不决？俞建洋认为转型最重要的是要把事情想清楚。2014年是房地产互联网元年，爱屋吉屋、搜房、房多多等互联网群体强势杀入房产中介领域，其快速扩张势头给链家、我爱我家等传统中介造成冲击，也产生倒逼。

传统企业“自宫”是很难的，链家是一个典型的转型样本。“干掉链家”战略确定后，链家一个重要动作是彻底改变人才策略，大规模引进外部人才。直到2014年，链家决心空前坚决，内部一整年都在讨论转型互联网，下半年敲定开放大平台战略，同时分拆租赁和买卖业务。其中，由思维活跃和心态开放的俞建洋挂帅丁丁租房。

丁丁租房项目上马后，左晖曾在微信群问俞建洋未来目标，他列举出订单量、满意度、何时上市、市值等一大堆愿景，拥有10次痛苦租房经历的左晖直言这些指标都不靠谱，“何时老百姓感觉租房体验改善就达成目标。”

改善租房体验无疑是用户的本质需求，为达到这一远大目标，俞建洋及其团队在链家原有租赁业务上残酷动刀，丁丁租房的“自宫”动作很生猛，对传统的交易结构动刀、用户免佣金、收取房东5天房租。

房产中介是一个巨大的蛋糕，一派是互联网入侵传统产业，比如爱屋吉屋、房多多、搜房等野蛮人，一派是传统产业的互联网+，比如丁丁租房。未来的战场会更加血腥，你更看好谁？

以下是丁丁租房创始人俞建洋的案例口述（未经本人审阅）：

只有互联网才能打败链家

链家董事长左晖是学计算机出身，他一直在观察房产中介行业的变化，思考未来行业发展方向，链家率先在业内提出不吃差价，是站在用户角度考虑问题的典型做法。早年中介行业不收中介费，而是采取吃差价的方法获利，比如一套50万房子卖到60万，中介赚取10万差价。

从2009年开始，左晖把更多目光投向互联网，内部讨论未来链家的竞争对手是谁，他敏锐地察觉到未来互联网是传统中介的最大竞争对手，尤其是当时合作紧密的搜房，因为线上流量达到一定量级后，完全有可能向线下渗透。

为应对未来互联网的挑战，我们邀请IBM做战略咨询顾问，有趣的是，IBM顾问纷纷加入链家。比如，第一任顾问熊林成为自如CEO，第二任顾问彭永东成为链家网CEO，IT规划负责人现执掌链家IT资讯，销售系统负责人也成为链家网人力资源VP。涉足互联网必须建立官网，同年链家自建官网，由彭永东负责链家在线（链家网前身）的整体运营。

2011年，左晖在南京某次会议上提出如何干掉链家的构想。他认为线下不可能打败链家，以北京为例，当时链家在北京扎根极深，线下拥有700家门店，市场份额达到40%。如果让一小队人马单独成立新公司，只有用互联网的方式才能打败链家。此后，链家彻底改变人才策略，一改过去管理层由经纪人一路升迁的现状，开始大量引进外部人才，目前链家网、丁丁租房等团队中高层全部来自外聘。

2010年10月我通过社招渠道加入链家，主要负责门店支持等后台工作，为经纪人日常工作排忧解难，比如经纪人招聘、开店、关店、找店、装修、设计等，同时建立呼叫中心、门店互动基地。一年多之后，我转型担任大连链家总经理，直接管理业务团队；2年半后再次转型，负责丁丁租房。

所以，无论是整体战略把控还是人才布局，链家很早就开始谋划。2014年下半年，链家转型决心空前坚决，左晖完整地提出互联网转型战略，采取线下线上联动，二手房、新房、金融、自如和丁丁等各大业务分工明确，致力于打造万亿级平台。

传统房产中介大佬“自宫”的三把刀

过去链家租赁和买卖业务由两个团队运作，实行统一管理。租赁业务收入少并不意味着经纪人积极性不高，这与经纪人自身性格有关，不少经纪人喜欢做短平快的租房业务，买卖业务操作复杂，跟踪一单需要半年之久，不符合经纪人天天签单的个性，租房业务做好收入也不低，当然也有经纪人不看中租房收入。总体而言，由于贡献收入较少，管理人员对租赁业务不够重视。

去年12月，链家确定开放大平台战略，所有业务分拆成模块重点打造，既做大每个业务平台，又确保平台之间的资源整合与分享。其中，租赁与买卖业务重视程度和贡献收入相差较大，被拆分各自单独运作。丁丁租房是链家重点打造的租赁模块，核心团队目标明确，只有把租房蛋糕做大且好吃，得到用户信任，丁丁租房才有可能成功，否则无从谈起。

转型除了内部进行改革，还必须应对互联网野蛮人的进攻。2014年被誉为房地产互联网元年，他们是以群体而非个体形式出现，爱屋吉屋、搜房、房多多、安居客等强敌杀入。尽管互联网玩家对链家造成一定的冲击，但链家转型不是在他们倒逼之下产生，而是多年来一直谋划变革的结果，丁丁租房的出发点是从平台战略全盘考虑租赁业务，只是在转型互联网时恰好与行业新丁交锋。

互联网时代租房业务如何做出新意，左晖有着清晰的思考，我也曾和他进行深入探讨。他在微信群问我丁丁租房的目标是什么，我回答订单量、满意度、何时上市、市值等一大堆愿景，左晖直言这些指标都不靠谱，他说何时老百姓感觉租房体验改善就达成目标。左晖在北京租过10套房，每次租房体验都很差，他对用户租房本质洞察极深，也对租房前景充满情怀，希望丁丁租房改变整个中国租赁市场现状，让年轻人租房时不再头疼。

链家定位于房产界的阿里，我们定位于租赁界的淘宝，打造成租赁业务的真房源平台，在平台基础上营造租房生态，包括一系列规则、信用和玩法。房东能否被用户接受是唯一考核标准，评价好就留下来，评价不好就离开，继续留在平台上的房东服务水平达到一定水准，不存在任何欺诈信息，用户租房时更放心。

互联网的本质是通过技术手段改善用户体验、改变资源获取渠道和提升签单效率，只有把这三项做到极致，才算得上真正的互联网中介。尽管面临巨大的挑战，但丁丁租房希望成为一家名符其实的互联网公司。今年2月28日，丁丁租房正式上线，上线后不久，我们发现租房效率大大提升，房东租房周转期从23天下降到8天，源自我们在三方面动刀：

第一刀：用户免佣金，收取房东5天房租

从全国来看，房东缴纳佣金情况居多，7、8年前北京也收取房东佣金，后来房东逐渐强势不予缴纳，直接转嫁给用户。未来我们打算做C2C平台，传统企业对互联网的理解是C2C免费，免佣金从用户端开始，完全从用户角度出发而非盈利目的。房东开始回归缴纳佣金，平台收取5天房租，逐渐向平台化发展，反观爱屋吉屋佣金减半只是低价营销的手段，结果租房周转期从23天直降到8天，房东多赚取15天房租。

之所以选择收取5天房租，是因为我们参考北京平均佣金水平，5天房租约为500—600元，是房东普遍能接受的定价区间，过高佣金如800—900元，或者过低佣金如100—200元都不是合适选项。我们与房东沟通丁丁租房的产品逻辑，得到大部分房东的理解，而23天缩短到8天属于未来结果，房东或多或少怀疑其真实定性。

当房东报盘给经纪人后，他们有明确的感知，立刻涌入大量用户咨询，与过去断断续续地几个用户形成鲜明对比，房东认知增强后付费意愿提升。免佣金对线上获取流量至关重要，丁丁租房App流量占比超过50%，不包括58和赶集发帖吸引用户，反观其他竞争对手大部分线上流量来自58和赶集。用户使用App的流程是事先选好房，经纪人获取订单信息后看到房源，初步了解用户需求，然后带用户看房直至签约。

第二刀：完全自己搞流量

我们是传统中介出身，过去与58、赶集等信息平台合作，互联网团队缺失导致线上流量经营不善；现在组建产品和研发团队，完全自建流量平台，不依靠外界流量，通过线上推广和线下活动增加App下载量，并砍掉原有流量通道。想要获取低价优质的流量，我认为最重要的是产品吸引用户，直接取决于房源数量和真实性。

数量方面，只有加大线下投入才能拿到更多房源，猛砸广告只能招来用户，无助于吸引房东报盘，房东仍习惯到店报盘。我们通过链家线下门店优势来获取房源，先期组建了3500多人的经纪人团队，其中2500名经纪人来自链家，独立招聘和培养1000多经纪人。

我们想尽各种办法搞定流量，完全从头开始摸索，做过SEM等各种尝试。除了门店获取部分房源，我们还通过扫楼、小区摆摊、发单页等方式主动获取房源，同时在官网开通“发布房源”的入口，目前房东在网上发布房源数量占比不到10%。我们坚定地认为，如果继续坚持在网站发帖的传统模式，与中介公司没有两样。

相比获取大量房源，保证真房源难度更大。租赁房源流转速度快，一套房子报盘后，可能通过丁丁租房或其他租房平台在几小时内租出去，要求平台快速发现并及时下线。为此，除了专门组建一个上门核实团队，我们还积极与房东保持沟通，一来告诉房东房子被谁看中和用户心态，二来询问房子出租状态是否变动，包括租金和出租意愿，这种脏活累活不是普通互联网企业能玩转。

同时，房东在网上报盘、经纪人或门店拿到房源，不同渠道收集的房源是否为同一套需要人工确定。我们进行严格地楼盘自检，主要看3个渠道收集的房源是否在同一格子中，如果处于同一格子说明属于同一套房源，系统只录入一套，做到系统内没有重复房源，反观部分互联网平台无法根本解决房源去重难题。比如，某网站发布2014年年终报告，提及北京全年有463万套房子出租，我们看到报告后笑了，北京总共才600多万套房子，网站因未去重房源而闹出笑话。

除了产品本身是否尖叫，订单量与线上推广获取用户后的转化密切相关。早期用户下单后不提交，后来我们发现产品设计出现问题，导致整体体验不够完善，调整后订单量开始回升。早期每天平均只有300—400单，不到4个月增长到3000单，周末峰值达到4000—5000单，严重超出我们预期。

第三刀：提升人均效率

人均效率的前提是拥有良好的线下管理经验，充分发挥经验优势，甄别过去体系能否继续使用，比如日常过程管理、绩效设置、团队激励和文化等优势需要保留，并砍掉低效环节，比如门店1—2人负责租赁业务，部分效率低的门店不能继续加人，而是集合起来提升效率。

早期我们把线下业务快速搬到线上，增加一个网页和App入口，并引进互联网专业人才，比如研发团队核心骨干来自百度，他们为产品研发带来大量新鲜事物。企业内部一直朝互联网化转变，强调平稳、简单、开放的精神，经常在碰撞中相互了解、学习、改进和提升。

与爱屋吉屋类似，我们没有门店，只派一个经纪人在链家门店驻扎，目前仅覆盖300家门店。我们不看重门店本身，经纪人待在门店和拿牌子站门口区别不大，而是看重门店获取房源的天然优势，可以为房东和用户提供一个良好的环境，以优质的服务体验增强其认知。我们大部分经纪人分布在几十个办公点，全天都在外面跑业务，一般是早上开完会办公点空无一人，晚上回去再开总结会。

在用户预约看房过程中，订单派给哪个经纪人很有讲究，从而使效率最大化，而且保证专业化和优质化服务。看房派单与快递不同，快递是即时性，用户提出需求后快递员立刻满足，而租房是延时性，用户不一定是今天看房，一般在3天后看房，让经纪人安排3天后的行程难度很大，需要重新构造安排。尽管现在人均效率较过去提升不少，但我觉得仍有提升空间。

传统房产中介转型的三个大坑

坑1：只经营线上而忽略线下

房产O2O存在多种模式，早期互联网新丁爆发能力惊人，但真正涉及到可持续性，传统中介优势开始凸显。从互联网1.0时代的门户网站，到2.0时代的商品销售，都属于轻资产模式，加上仓储和快递仍属于轻模式。互联网3.0时代开始接触大量传统行业，必须干线下的苦活累活，否则线上平台没有意义。

我认为O2O的意义在于线上线下联动，二者缺一不可，单纯经营线上而忽略线下是最大的坑。我看到很多互联网玩家盲目追求轻模式，拉来几个技术和产品人员建立网站，试图解决社区服务的所有问题，成功可能性几乎为0。对于传统房产中介而言，转型互联网不能抛弃线下优势业务，必须思考如何通过互联网技术提升效率，在房源储备和经纪人争夺战中杀出重围。

坑2：抱着原有利益不放

传统企业沿着既定轨道前进，团队经验积累、认知确定，经常陷入抱着原有利益不放的大坑，完全照搬过去成功经验，而不是从另一个角度批判性地吸纳，或者换个角度重新看待问题。如果按照原有流程或模式来评判现有业务，讨论到细节之处容易出现问题。传统房产中介转型互联网，必须要求团队领导思考透彻，团队方向感和执行力强悍无比，我坚信丁丁租房在不远的未来成为传统企业转型的典型案例。

坑3：参不透情怀的杀伤力

未接手丁丁租房之前，很多有关互联网的文章我都看不懂，最让我费解的是罗永浩等一大批互联网从业者大谈情怀，当时我认为情怀毫无用武之地。接手丁丁租房之后，我发现在互联网混必须讲情怀，互联网行业充满不确定性，光靠理想、未来盈利模式驱动都不现实，必须依靠情怀来驱动员工和用户，只有这样才能赢得用户和体现价值，否则创业者无法支撑下去。

我反思只有真正接触、浸淫互联网行业，才能了解其中奥妙。左晖选择我挂帅丁丁租房，也是看中我最有可能成为互联网人士，我在联想工作近10年，思维活跃、心态开放，90后喜欢的我也喜欢。从链家大连总经理到丁丁租房CEO，我最大的感悟更具互联网气息。尽管传统思维与互联网思维碰撞容易产生冲突，但团队能快速适应转变，成为真正的互联网从业者，日常交流和行动充满互联网元素，看待问题角度也发生变化。

情怀是一种强信任，我们的情怀是希望年轻人租房时不再头疼。过去用户一想到租房，第一反应是头疼，我们希望租房像吃饭购物一样，成为用户不会烦恼的日常行为。与打车、外卖等服务相比，租房相对低频，但在房产领域绝对高频。前期我们主要解决用户找房的痛点，产品经理开玩笑说丁丁租房应更名为丁丁找房，未来或将向缴水电费等高频服务拓展。

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