便利蜂工资怎么那么高 被喜爱和被反感的“双面”便利蜂，为何被传入局腾讯？

摄影/联商网

联合商业专栏:听说融资方便蜂的消息，虽然到目前为止还没有人证实或者证伪。但是对于北京的便利店行业来说，已经有了一个又一个的坏消息，终于有了好消息。

方便蜂是另一种存在。在我身边的世界里，有两只方便蜂。

第一个方便蜂是身边的同事朋友感受到的方便蜂。它年轻，新鲜，有趣，这是一种感觉。从整体店铺设计风格到产品的选择和更新，方便蜂确实有一种耳目一新的感觉。包括整体比较年轻的店员，他们在购物的时候也会觉得很友好。从用户体验来看，推APP购物点符合年轻人的消费习惯；从选址来看，方便蜂的选址在商业区办公区，是经典的7-ELEVEn选址。这些地方也是年轻用户集中的地方。简言之-

这是一家年轻一代用户更喜欢的新便利店。

第二个方便蜂，我从同行中感受到的，是完全不同的面孔。我听不同同行说，方便蜂是这个市场最激烈的竞争对手之一。有的品牌离签约店比较近，方便蜜蜂直接提价三分之一；有的品牌说方便蜂提高了本地员工的工资水平，不惜一切代价挖人。其他品牌说新店刚开业，便利蜂在隔壁不远处租了一家店，拦截了20%的顾客。

商场就像战场。平心而论，这些订单属于正常的商业竞争范围。但是，当一个品牌频繁采取咄咄逼人甚至咄咄逼人的策略在市场上竞争时，不受大家欢迎是很正常的。这是一种被同龄人排斥的便利。

可能有人会说同行是敌人，证明方便蜂不受其他同行欢迎会有失偏颇。但是要知道，如果市场上A说B，B说C，C说D，同行不如是正常的。如果ABC都说D的问题，抱怨同一个问题，那么基本上可以说这是有理有据的。

这篇文章不是讲对错，而是从“两个方便蜂”现象出发，希望讨论三个问题，这三个问题已经写在文章开头了。如果你心中有答案，不妨看看我是否同意你的想法，欢迎讨论。

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为什么对同龄人一视同仁的杀手

企业如何与同行打交道，有时不是行业问题，而是商学院需要讨论的管理问题。

按照东方传统文化伦理，自然会有一套“和为贵”、“双赢共生”等理论，有人信也有人不信。本文不会鼓吹这些理由。另一方面，想一个问题，方便蜂为什么要这样做？因为生存的需要？因为市场窗口太短？

这些理由恐怕都不成立。如果方便蜂诞生在上海，可以理解。上海便利店的布局变得异常火爆。新生儿想在上海市场生存。上车后，他们不是“抢座位”，而是“挤座位”。别人有座位，你得挤下去住。但是在北京市场，我们都知道北京市场的便利店并没有饱和，甚至有媒体一直在讨论北京是便利店的沙漠。别说抢座位。北京市场有座位。

第二个原因是市场窗口期。便利店和大多数零售行业都不是暴利和暴利行业，而是慢工和细活，方便蜂的运营团队不可能不知道这一点。所以没有所谓的窗口期。

更直接的原因，当然可能是资金考虑。毕竟这是一个新项目，初始加速度很重要。但笔者认为还有一点很重要:互联网圈的赢者通吃思维被带到了便利店行业。

在互联网行业，有一个赢家通吃的模式。微信诞生才七年，已经成为人们网络生活的基础设施。虽然问题很多，但一条子弹消息认为看到了微信的弱点，它的生命可能就像子弹一样短暂。类似的例子太多了，不需要一一列举。在互联网世界里，没有第二位，存在没有太大意义。最后收购了很多第二名，第三第四就更不用说了。

必须注意的是，这一轮所谓的新零售，是互联网和资本双重推动的结果。那么，在线式场景还是全频道场景会出现赢家通吃的情况呢？在这个问题上，仁者见仁智者见智。

作者仍然认为便利店行业还处于发展培育阶段，整个市场蛋糕还不够大。如果市场蛋糕大，第一名的天花板足够高，不管第一名是谁。如果整个市场只是一记耳光，做一个小王有意思吗？

还是那句话，这是同根生，互相煎太急了。

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便利蜜蜂在哪里打动了首都

如果你认为这是一个“黑色”的方便蜂的手稿，那么你不妨继续往下看。

在今年的一次权威便利店行业大会上，方便蜂的同学感叹了这么一句话。参加这次发布会的企业大部分都是来找客户合作的，只有我们一个人什么都不要，因为到现在我们都是直营店。

这句话很有意思，也可以说是中肯。在市场上，以直营店的形式在一线城市开店，并在门店数量超过100家后继续保持这种趋势，是一种非常罕见的方式。隔壁还有一家便利店直到关门，总共160多家，只有两家加盟店。

这一方面可能解释了方便蜂的发展坚持以我为主，不太关注同行的情况，自然不太关注行业的感受。但另一方面也说明这是一个相当独特的企业。这种独特性本身在资本眼里算不算价值？

研究方便蜂最大的困难在于缺乏数据。目前关于方便蜂采访的人只有两篇报道和两篇发言。王耔做了演讲，方便蜂研究所做了演讲。在这有限的资料里，作者会看看是否能找到一些有价值的线索。

第一个猜测:数据

很多人认为便利蜂是“互联网便利店”，但王耔演讲的题目是“数据时代的便利观”，也就是说，在王耔看来，便利店更应该注重数字化。

选择几个更重要的词，看一看:

方便蜂不仅把店铺当成独立的业务单元，还把店铺当成整个服务网络的物理节点。在日销量、毛利率等传统指标的基础上，对门店的评估延伸到高频用户数量、用户消费频率等多个维度。

在产品的选择上，我们对每个品类都采取精细化管理。以饮料为例，我们将它们分为几个子类，如碳酸、茶、矿泉水、无糖或无糖、无咖啡因或因果等。每个品类的主打产品都会优化，新产品会快速推出。

方便蜂采用了每平米的网络格式管理，系统实时监控销售情况，并利用算法驱动系统优化店铺效率。

以上三段涵盖了“人、货、场”三个方面，方便蜜蜂不仅看销售数据，还能看用户消费指示数据；选择更细分；平方米店铺的网格化管理。

综上所述，这些内容在多大程度上方便了蜜蜂，是否被夸大，外界并不知晓。但是有一点，方便蜂真的希望以数据为武器，实现新时代的精细化操作。以前人们认为7-ELEVEn已经是精细化运营的典范。但是在数据工具如此强大的今天，还有可能做得更好吗？精细化管理上限能不能提高一点？

这可能就是资本眼中的便利蜂，第一价值。

第二种猜测:密度

在王耔演讲的后半部分，王耔提到了“更多、更快、更好、更少”这几个字，无数人从中体会到消费的奥秘。王耔改变了这四个字的顺序，“好、快、多、少”。

我觉得可以简单的分群，好的快的，真的是一个群。

为什么，因为这本质上是消费升级的需求。

很多省份占优势的时期应该是大卖场和一站式购物的时期。不仅多，还省你钱，天天便宜。

便利店自诞生以来，每天都在违反平价定律。超市卖2个雪碧以上，便利店可以卖3个雪碧。那么便利店追求的是什么呢？质量好，方便。方便和速度不是同义词。新零售来了，消费者可能需要30分钟，但对于店家来说，更多的是后台效率。

所有能在国内生存到一定规模的便利店品牌，其实都做好了便利，但便利店的本质不仅仅是便利，还有“新鲜感”。两者有相似之处，不仅仅是质量感，还有给消费者惊喜和不断刺激的能力。

在这方面，方便蜂有两个做法值得关注。首先，王耔和方便蜂研究所都提到，在新鲜食物的主要类别中，方便蜂将同时做“宽”，该类别意味着不仅仅是午餐盒、咖啡和面包等。，而且与年轻人闲暇时间相关的“吃饭格式”也应该进来。其实这也可以归功于“密度”发挥。

方便蜂不仅追求快速开店密度，还追求品类密度，消耗用户时间。

这是第二个值。

第三种推测，因为很重要，值得一个副标题。

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如果腾讯用阿里的盒马，方便蜂PK，怎么样？

如果仔细看了前面的文章，应该会读到很多伏笔。

首先，箱马和方便蜂是新零售潮下的新生物。

换句话说，盒马的诞生就包含了后羿先生的顶级设计。然后，同样，方便蜂也在平地上建造高楼。

不是说Boxma和便民蜂比其他零售同行好，而是平地建高楼比“旧城改造”容易，更容易嫁接新事物。

其次，Boxma和便民蜂都有资金和互联网的基因，都有资金实力雄厚的“后台”。

这一点没必要展开。

第三，无论是棚马还是方便蜂，都非常重视“吃”的场景。

盒马新零售从品类上的生鲜，场景格式上的超市入手，但核心问题是解决吃的问题。相比较而言，虽然Boxma的很多店铺都在商场，但Boxma更注重家庭厨房场景和餐厅场景。尤其是30分钟送盒马，后羿自己也曾自信地表示不看好便利店的发展。

方便蜂本质上解决的是吃饭问题，但场景不同，可以理解为更多的是解决小白领上班或上班时吃饭的问题，以及如何吃得好，吃得开心，甚至有趣。

从玩家规模和针对性来说，如果腾讯投资便利蜂的话，真的没有更合适的种子玩家来和阿里新零售进行交换了。

这是价值的第三个层面，当然一切以官方信息为准，这只是逻辑推演。