人才流失 把人才流失率控制在10％ 这家火锅店只做了5件事

招人难！这大概是每一个餐饮企业面临的问题，也是迫切需要解决的问题。建立挽留机制已成为餐饮企业人力资源部门需要攻克的“第一座大山”。

但在京歌重庆火锅，员工流失率可以控制在10%以内。我们来看看是怎么做到的。

井网人类发展:从0到1，再到10

这是景哥的第11个年头，今年他们把重点放在了人力培训的规范化上。回顾这11年，精哥的人力组织结构经历了一个从0到1，再到10的过程。

京歌创始人王一达坦言，在京歌刚开一两家店的时候，店内人员的管理属于“个体户行为”，个人管理，粗放管理。也就是说，老板是培训师，服务员会以老板喜欢的任何服务风格发展。

“当时门店管理有些混乱，各职能部门职责模糊。一个人有多份工作是很常见的。”招人没有专门的人力资源部门，怎么招人也没有标准。工资核算也是核算店内所有费用的会计。没有绩效考核，更谈不上标准化。

开一两家店都没问题，但是2013年京歌开始多店运营，内部就开始不堪重负。

2015年，精哥进入品牌扩张期。根据他的人类团队的回忆，“那真是一段疯狂的时光”。服务员技能水平参差不齐，给景哥敲响了警钟。也是在这一年，公司意识到规范人力运营的重要性，开始将人力部门和运营部门作为企业的一线部门，并将其提升到前所未有的战略高度。

人力资源部开始在网上发布招聘信息，并与职业院校合作打造厨师和服务员的专业团队。并设置了六个模块:从招聘、培训、绩效考核、人事档案、员工关系、后勤保障等六个环节，管理更加精细，操作更加规范。

“虽然没有大企业那么完善，但是景哥对人力资源部的重视程度比很多餐饮企业都要高。人是支撑企业继续前进的最基本、最重要的环节。所以，企业要想在一个链条上发展，人力是重中之重。”

经过优化调整，精哥人力标准化体系取得一定成效，理论支撑和培训体系建设逐步完善。与此同时，筹备已久的京格商学院也于今年9月建成。

最开始，京格商学院会作为培训基地，满足内部需求；再后来升级为学校做劳务输出公司，会给餐饮行业的人才梯队建设带来更高的价值。

人才流失率控制在10%以内，精哥只做了5件事

根据中国饭店协会去年发布的《中国餐饮业2016年年报》，火锅行业年平均员工离职率为14.46%。经过三年的人力培训和标准化，井网控制在10%以内。

控制员工流失率的方法很简单，就是以员工为核心，赋权。这是景哥这些年一直在做的事情，也是“情绪留存”的基础。要实现它，有五件事:

企业充当服务提供商

很多餐饮企业之所以留不住人，是因为档次太明确。员工一旦进入工作环境，就会有莫名其妙的压力，让人想逃避。王一达认为，领导者的真正角色应该是“员工的服务提供者”。我服务高管，高管服务部门，部门服务店长，各级服务。"

这里的“服务”有两层含义，一是“服务”员工的成长；二是“服务”员工提出的要求。

很难“服务”员工的成长，好的成长往往是通过失败来实现的。“我知道员工做事可能会出错，但如果非要憋着，你需要做的就是‘擦屁股’。可能会有些资源浪费，但增长是不一样的。”失败会让人印象更深刻。

训练服务员出示“身份证”状态

与很多餐饮企业要求“说话轻声”为顾客服务不同，精哥要求员工“说话大声”。

“当一个人呈现出‘本我’的状态时，一定不能轻声细语，而要大声与人交流，体现自己的自信。”按照景哥的人间团队来说，景哥的气质就是重庆人的魄力、热情、快乐。在为顾客服务时，顾客一叫“服务员”，服务员就会马上“嘿，马上来”，声音很大，很热情。

“这是公司应该有的氛围。有30个员工，25个在笑，剩下的5个不会哭。”现在很多90后觉得工资300和500没啥区别。但是，如果他觉得他在这里工作，那是一种压抑的感觉，他很快就会离开。

为了更接近球队，景哥每周一的员工餐都是景哥火锅。“别人一个月吃一次饭，我们一周吃一次饭。”

内部推动机制允许员工建立密切的关系

30%-40%的井是内部员工推荐的，保持了一定程度的人员稳定性。

经景阁内部员工推荐的新员工，入职三个月后，推荐人将获得每月100元的内部推荐奖。“熟人介绍的好处是新员工有信任感，会在自己内部形成沟通机制。如果有什么困难，他们会说的。”员工作为说服者帮助公司，形成良性循环。

下一步，精哥会继续加大插值的奖励。

语言刺激积极的行为

每个人都有一个共性:看人，先看人的缺点，总会想“他的改进点是什么？”还有一种对传统餐厅经理的误解:我发现的错误越多，我就越好。

其实恰恰相反，一个好的企业应该善于发现员工做得好的地方，并引导他们前进。氛围形成了，员工就开心了。“当你称赞一个员工的优点时，其他员工已经在反过来反思自己，开始成长。”

精哥很注重员工的激励。每周召开总结会，对该周表现突出的店长进行现场现金奖励。每两个月会有一次大规模的员工表彰大会，发放奖金，颁发证书，与董事长合影留念。“这对于员工来说是一件非常震撼的事情，可以激发他向善的意志。”

赋予员工权力

在景哥看来，外部工资结构并不是留住人的关键因素。留住人的根本是赋权。“很多人想离职，不一定是因为工资低，而是因为看不到企业的希望。”

精哥不仅有完善的内部晋升机制保证员工未来的发展，还能让员工在企业中感受到快乐，成长，看到希望，这才是企业最大的价值。

前不久，京哥举办了“我与价值观”演讲比赛。公司希望培养员工的价值观，找到一些“脾气好”的人才来培养人才。

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即使我们采取全方位的“关爱员工”措施，仍然无法避免每年一定比例的精哥人才流失。不过，景哥似乎并不恼火。而不是从员工身上汲取价值，更像是给“人才库”输送养分，给员工赋权。

只是王力可一大曾经对员工说:“我不管你在井里待了多久。如果有一天你离开了这家公司，我希望你能带上一些东西，可能是技能的提高，也可能是经验、视角、价值观的提高。这不是白跑。”