中国群体事件 中国零售一边热闹，一边骚乱

据联商说。com，“野花越来越有吸引力，只有浅草才能避开马蹄铁。”2017年对中国零售业来说注定要载入史册。如果说2011年以来双十一的触目惊心的数据对实体零售产生了巨大的“威慑力”，冒充“实体零售主力”的百货公司开始萎缩衰落，“狼来了”的呐喊声不绝于耳，各种实体悲观主义横行。这六年来，中国零售业基本上处于线上零售大发展、非常热闹的状态，线下实体零售则在奋力保命，经历着不正常的干扰。

当然，也有一批实力雄厚的实体零售企业大胆尝试拥抱网络零售的“新渠道”。大润发的“飞牛”，从决心和做法上来说，应该算是最典型的代表。然而，几年的拥抱并没有改变任何实体零售企业的焦虑。

在线零售的不对称价值令人尴尬

事物发展的规律总是“波浪式前进，螺旋式上升”。在实体零售举步维艰的背景下，以阿里和JD.COM为核心的网络零售的高速发展和壮大也在2015年下半年开始呈现拐点。如果说当时的拐点没有引起网上零售企业足够的重视，那么2016年，虽然网上零售的总规模仍在增长，但增速和主品类结构呈现进一步下滑。此时，网上零售从高增长时代开始放缓已经成为共识。传统强势标准品类和大众消费品的衰落，使得网络零售开始表现出焦虑和疯狂。重要的是要知道，虽然近十年来网络零售取得了很大的增长和很大的规模价值，但与线下零售相比，这种规模是不可控的、可见的、相对稳定的，网络零售的巨大规模产业价值和客户价值之间存在着巨大的不对称。

这种不对称的最大表现在于，拥有大量商家和产品资源的阿里和JD.COM，在客户满意度方面，仍然专注于价格水平的带动和吸引。如果离开价格驱动，客户的购买原因和购买意向是否可以维持？

另一方面，在线价格驱动大大抑制了上游产业链的成本和产业能力的升级。这种尴尬越来越明显。近年来，C2BC2FS2B的各种“先进概念”被视为至高无上。但时至今日，网上零售销售的产品大多是高度标准化、产业化的产品。这种定制化、个性化的产品很难看到，即使有，也只是在规范、包装等非核心功能层面进行优化，并没有实质性的转化。

因此，这种不对称是无法通过互联网的无线连接来消除的。相反，这种不对称性的解决，实际上需要网络零售先修复自身的经营理念和商业模式，从价格竞争到过度的价值竞争，从而带动整个价值链的健康发展，在产业价值和客户价值提升之间创造平衡。

其次，我们继续围绕客户的消费动机、意向和行为轨迹进行深入的分析和研究，深入洞察客户的兴趣和动机。这种分析和研究的洞察结果被逆转，以推动上游供应商不断优化和提高其商品和服务能力，而不是简单地通过互联网与疯狂的价格促销的高效和强大联系来野蛮地削减。事实上，在过去的十年里，我们看到阿里和JD.COM在逆向提升供应商能力方面取得的进展非常有限，甚至形成了曾经线下百货店的陋习，利用自身平台的实力和垄断进行供应商的纠缠和利益侵占。

最大的进步就是平台商家的规模、结构、商品类别不断扩大，甚至这些平台上会出现一些违禁商品。这是在我国网上交易法律不完善的环境下监管的缺失，但也显示了作为网上零售平台深度挖掘客户价值的局限性和投机性。

当然，到目前为止，维持网上零售最大的客户原因是疯狂促销和降价。一方面作为网络零售平台，传达了“低价合理，实体太黑”的诡辩逻辑，另一方面是阿里和JD.COM。大多数商家都是亏本赚钱的。在这样的背景下，阿里和JD.COM仍然自豪地宣扬他们颠覆传统零售的使命和激情。是什么样的？

规模不是客户价值，而是关系*信任

在商业竞争中，从被动转向主动的最直接的手段是以比竞争对手更低的价格抓住客户。就在中国零售业整体处于“高毛利、高自我”的黄金扩张期之际，中国市场大部分客户的消费能力才刚刚开始突破，消费认知和意识还没有得到提升。网上零售以“价格”为核心工具改造客户。

虽然转型过程中客户体验差异很大，但总规模快速扩张后的线上零售额和交易量也形成了对线上供应商的自然优化，不愿意上线的线下零售商和品牌也开始以各种形式参与线上零售。对于这部分线下零售商和品牌拥有者来说，从最初的被动尝试和对尾货的消化，到逐渐掌握和理解线上零售的概念和技术后迅速崛起。

在一年一度的双十一和618中，我们可以看到，拥有线下零售基因的零售商和品牌在各大类的销售排名中占据了绝对的领先地位，而曾经的淘大品牌在快速增长后却有所下滑甚至被淹没。当然，也有一些理想的线上品牌在积极探索线下零售，但实际效果并不理想。根本原因是，无论线下零售以什么模式存在，其核心业务本质都是“以人为本”，核心价值在于情感驱动和满足，有足够的人际场景和沉淀，属于关系强、信任度高的业务；在过去的几十年里，网上零售本质上是“价格导向”的，其核心价值只是对客户基本功能的满足，没有很强的关系和高度的信任感。

在这样的特殊背景下，网络零售对规模的依赖已经成为引导商业舆论的优势和瓶颈。这种优势在于规模下的供应链整合和市场渗透力的不断提高。对于仍处于市场初级阶段的中国广大供应商和消费者来说，没有哪个行业可以忽视网上零售对市场的影响，没有多少客户可以拒绝网上零售带来的“实惠和便宜”。

但创业从来都是“没有规模就没有认知”。对于网上零售来说，一旦这样的行业和客户认知绑定，网上零售的瓶颈就变得明显。一方面，阿里和JD.COM是网络零售平台的核心代表。提高客户需求的能力是间接的。一旦客户对这种“以价格为中心”的需求提出了更高的要求，他们就需要以同样可承受的成本获得更好的产品。尽管有大数据的支持，但大数据向客户真实需求的转化不仅需要符合客户行为变化的数据模型，还需要对客户行为的实际体验跟踪的不断沉淀；从技术理解到对客户行为本身的深入理解，这种分析能力与客户行为数据充分结合，产生精确的需求定义，形成具体可行的建议和解决方案，以客户可识别性提升需求，更需要围绕客户可识别性需求转化产业能力。这种转变对产品供应商本身的要求不再是简单的生产率和效率问题，而是一系列真正的能力，如设计和开发、原材料集成和流程改进。这种能力的提升和提升必须在成本不上升的前提下进行，对于上游实体产业链来说显然是比较困难的。

另一方面，一旦这种“高质量、低价格”的工业供应链能力不能持续优化以满足更高的客户期望，在线零售就很难保持客户满意度和忠诚度。一旦形成下降趋势，就很难维持网上零售的客户规模和交易频率，这无论如何对网上零售来说都是无法接受的，这也是任何一个行业在迅速崛起之后必然会遇到的问题。

最后，对于目前的网上零售，主要是以阿里和JD.COM为代表的电商平台主导。一方面，这种基于平台的电子商务对网上零售的快速形成起到了非常好的支撑作用；另一方面，由于平台本身具有非零售竞争力的属性，平台本身在提升和提升零售能力方面并不直接、具体、系统，这就是围绕平台本身的商户规模和销售的所谓能力“赋能和支撑”。商品和服务的优化和改善是间接的，对客户需求的了解也是间接的。大数据背后的客户行为认同只是代表行为层面，而非心理动机层面。我们无法有效区分顾客真实的购物动机，只能依靠大数据进行定期的行为识别和调整。这种调整对于没有数据分析和管理的供应商来说无疑是渐进式的，但是对于已经有数据分析和管理的供应商来说，线上零售平台的大数据所能带来的改进导向非常有限。所谓的C2B和S2B，依靠互联网上的大数据，其实只是逻辑认知层面的概念，不仅仅依靠大数据就可以实现。

对于高附加值产品的运营，线上零售平台的综合体验和可靠性是线下零售无法比拟的。增加高附加值产品的选择并不难，难的是客户对高附加值产品的体验要求和信任转移，这也是以“价格”为核心手段建立的电子商务模式的最大缺点。很显然，这个缺点是不能通过时间的长期沉淀获得的。大数据的优势在于识别常规的、大规模的商业价值，从而发掘新的商业机会。

无论线上还是线下，随着市场的不断变化和增长，识别和发现商机，创造新的商业模式，将成为零售企业的常态。但这不是业务本身的关键能力，只有建立在与客户关系不断改善和解决实际问题的信任度提高的基础上的能力才是关键。

线上焦虑和线下落后

如何应对未来几年在线零售业的缓慢增长甚至悬崖式下滑？对于以阿里和JD.COM为首的平台服务商来说，捍卫生命和未来已经成为必然选择。这一选择是由过去“电子商务将取代实体零售”的舆论引导到不得不面对在线零售增长下滑的紧迫性。我们必须相信，对于阿里和JD.COM来说，网上零售的任何变化和趋势都比任何其他企业更加敏感、清晰和紧张，并将更快地做出各种尝试和改进。

但是，如上所述，网络零售面临的问题，只要跳出“价格”这个因素，就会变得疯狂。线下零售对人的直接影响和接触，已经成为线上零售不得不正视和面对的问题。按照“重慢”的线下零售的认知和逻辑，简单粗暴地进行改造和重构，显然是不合适的。

回顾线下零售，大多还处于苦过程中的局部优化和提升，线下零售企业在客户需求的深化和价值提升方面还没有做出系统的提升。大卖场的萎缩不仅仅在于电商和社区商业的划分，还在于大卖场除了基本产品功能的满足之外，所能呈现的客户原因没有突破，与客户关系的建立以及通过门店运营传递的客户关注和细节体验也没有改善。

今天我们有外资的沃尔玛、家乐福，有内资的大润发、永辉、华润万家、物美、人人乐。这些占据大量商业资源的实体零售企业，对于大部分客户来说，不仅是“大超市”，还有什么呢？你真的认为沃尔玛是“质优价廉”的代表吗？你真的认为永辉是家里的“新鲜专家”吗？过去，实体零售企业在初创期的经营理念是围绕某个客户价值点，不断强化运营能力，让客户产生这种价值认知，从而不断驱动和维持客流来源。但是这种经营理念并没有随着实体零售企业的扩张而得到巩固和加强，反而变得越来越模糊和淡化，最终导致我们在今天坚持通过涨价购物和促销日志来维持客流。

客户的商品需求和情感服务环节的升级提升很少，对现有库存客户的系统维护和信任管理都是形式上的，没有在库存客户的头脑中形成“本质”的影响和认知，这实际上已经成为当今中国实体零售普遍存在的问题。根本原因在于今天“知零距离，行十万里”的尴尬。大家都在说“以客户为中心”来打造业务能力，但有多少实体零售企业能真正渗透到客户心中呢？归根结底，基于规模的英雄传统商业伦理已经成为许多零售企业经营者和管理团队不可逾越的人性障碍。结果种树，只问林密度不问根，风就连根拔起。

当我们无法在客户心中建立起“不可或缺”的影响力时，基于基本功能输出的实体零售在面对电子商务和社区便利零售业态时并没有突如其来的优势，反而因为综合成本和效率而成为最脆弱的零售业态。线上零售的痛苦成了线下零售对抗的理由和坚持，线下零售的“烂”成了线上零售讨伐的头和背书。中国零售业在这样的对抗和博弈中进入了整体的焦虑和痛苦，但在这个过程中，中国顾客并没有从这种购物中获得生活质量和快感的提升和提升，除了购物更方便。

殊途同归，天下太平

对抗与苦难中国零售业要么进入更激烈的战斗与对抗，要么进入和谈与融合，最终走向和谈或对抗。决定因素只有一个，那就是中国消费者不断增长的综合消费能力和需求。

对于广大的中国消费者来说，一方面是在花钱买伤害的过程中越来越成熟，另一方面是客户的需求能力在提高，功能层面的需求更注重商品质量带来的生活的改善；另一方面，精神需求更注重被尊重和被关注的情感体验，这种变化是不可阻挡的。

就在此时，马云先生以其颇具影响力和煽动性的言论空，将“新零售”抛到了焦灼的夜晚，随后阿里研究院从“专业性和权威性”的角度对新零售进行了系统的陈述和宣传；接下来是大老板刘先生关于新零售的长篇自我报告。在互联网舆论的引导下，“新零售”开始被接受。传统线下零售企业虽然质疑“新零售”，但也开始重新认识和思考。“下一个零售应该怎么玩？”。但很快，以“盒马鲜活生活”为代表的新零售概念店借助“新零售”概念被推到了风口浪尖，舆论导向开始从独立思考和洞察转向对热点的狂热追求。

好在永辉“超级物种”和飞越彩虹SP@CE的新零售业态也顺利进入试运营阶段。一种是天生带有互联网基因的“新零售标本”；一种是天生带有传统零售基因的“新零售标本”。虽然基因差异很大，但在格式本身对客户需求的定位上确实给出了相当一致的答案，专注于客户优质生活需求的提升，整合高效供应链，打造以生鲜为核心的多场景生活方式的线下体验，强化客户的场景体验和服务，线上线下融合。实现对客户需求联系人的即时覆盖，借助互联网技术和线下场景的生活方式输出，全时获取客户的生活质量，增加客户的便利感和幸福感。

仅在商业理念上，Box Horse更注重以线下体验为载体，以线上支付为闭环进行多流量平台接入，最大化线上渗透和覆盖；超级物种，越过彩虹SP@CE，在在线体验强的过程中加强客户消费的在线便利性，通过自身APP的运营实现客户管理的资产化。

至此，线上线下强烈对抗的时代已经结束。无论是什么概念，线上线下的全渠道整合都将是一个基本范畴。我们只选择和阿里、JD.COM一起进行互联网plus，或者自己进行+互联网，但无论如何选择，都必须建立在“运营客户”的基础上，因为对于任何一种零售业态，无论互联网的基因多么强大，价格多么极端，本质上都是“有限客户运营”，而不是“无限客户”。不是“有限客户”的覆盖边界能有多大，而是你能继续服务多少“有限客户”。当我们处于对自己“有限顾客”的理论画像和认知中时，无论我们如何描述，都经不起时间的考验。

无论现在还是未来，无论我们的商业思维多么发达，我们的商业转型能力多么强大，都必须植根于“让客户活得更好”，而不是让我变得更大。

变化正在加速，要么升级，要么消亡

零售业一直在发生变化。但是，这几年来，一方面我们的变化受到了电子商务迅速崛起的困惑；另一方面，在过去30年积累和形成的商业价值观中，我们并没有真正形成对客户的尊重和敬畏，更多的时候我们把客户价值创造当作一个口号和概念，过分追求纯粹的商业利益和虚荣。即使面对新的商业力量崛起带来的顾客自我意识和意识的觉醒，传统零售业也只是在进行各种“硬件化”的变革和优化，装修越来越豪华，空之间的概念越来越时尚，投机性和资本驱动性很强的“烧钱并购”，我们不能简单地完全否认。但如果看不到这些尝试背后失去了零售业长久以来的价值观，我们只愿意玩“积木打概念”的游戏，不愿意围绕客户需求感知的层面去培育和成长“人、店、货、市”的体系，无论我们所依赖的财团多么强大，都难逃灭亡的命运。

随着“新零售业态”的到来，零售业的改革和升级开始进入快车道，升级成为整个零售业不可避免的客观事实，但今天的升级不是零售业简单的模式升级。一旦盒子马、超级物种等店铺开始形成复制能力，这个模式本身就不再有门槛。这种模式的升级只是我们提高客服能力的工具和手段，而不是能力本身。最大的能力将集中在谁能通过这些模式继续巩固“不断挑战客户生活质量的持续改善”的价值追求。这种价值追求必须成为零售企业的基本价值观和行为准则；实现这一目标的核心在于零售企业能否从内部经营管理层面重塑这种价值观和机制建设，能否真正关心和尊重我们企业内部服务客户的行为和创新，能否将这种尊重转化为全体员工的成就和价值观，让员工在这种服务和创新中不断收获精神和物质的提升。

当我们零售企业的内部团队真正理解和践行“尊重和关注客户”，能够从自我层面呈现和维护细节时，零售企业的升级和转型能力将开始形成；否则，零售企业的任何升级尝试都将是一次“看似伟大，实则矛盾”的痛苦体验。

对于零售企业来说，内部价值观的重建和团队能力的培养和建设，必须通过疯狂的并购和开店来克服规模升级的野蛮行为。然而，当今大多数相对成功的零售企业都能够在日常运营中实践“客户导向”的价值观，同时也可以将这种价值观背后的商业成就反馈给员工。庞东来、湘江百货树立了好榜样，大润发也有代表性。相比之下，迅速衰落萎缩的华润万家、沃尔玛、家乐福，缺乏打造新零售模式的实力？明明不缺，但是这些企业经营的店铺除了“卖货”还有什么？零售绝不是一个冰冷的商店和成堆的商品，也不是一个装饰豪华的展览和美丽的展示。人们只有关注和关注零售，零售才有生命力和质量。零售从来不是数量的竞争，而是质量的打磨。

对于零售企业来说，无论是线上还是线下，并不是所有的零售商都需要升级模型来提高和提升客户价值。大多数传统零售企业，无论你是单品牌零售商、区域性综合零售商、大型商业连锁还是购物中心，都无法围绕“提高顾客生活质量”来思考你的存在价值，也无法从内而外建立起这种“顾客尊重”的价值体系和运作方式。升级只是一种生活气息。而那些完全只把零售当生意的企业，在这轮改革升级中，必然会成为灭顶之灾的对象，因为当客户醒来，行业醒来，你的生意也就到头了。

面对这一轮零售改革，无论我们是什么样的零售企业，无论你曾经多么伟大，无论你现在多么渺小，此时此刻，因为客户的增长，零售业又回到了同一个起点。相比于不断增长的客户，无论是线上还是线下的零售企业，我们都只是成长中的企业，我们都可以成为这个行业成长中的领跑者，但是我们谁都不能成为领跑者，因为，