可以说，中国企业家在企业管理方面会发生颠覆性的变化，从濒临破产的中小企业到每年赚1000亿的跨国企业，屹立在世界500强的牛人、非海尔灵魂人物张瑞敏也是如此。
普通企业能生存30年是奇迹，海尔原来是半死不活的集体所有企业。在张瑞敏的领导下，30年间建立了千亿帝国。成功的关键在于不断的自我改造和“自杀”变革。
突破单点，打破质量。
1998年以前的海尔在张瑞敏的领导下进入了变革的第一阶段。其基本战略是品牌战略和多样化战略。海尔的前身是青岛一家不起眼的濒临破产的电子公司。张瑞敏接到紧急命令后，提出了7年来只制作冰箱、制作冰箱名牌的小目标。
没有质量，企业就无法生存。为了把质量第一的观念深入所有员工的意识，张瑞敏先后砸了76台冰箱，打破了海尔人没有质量缺陷的生产理念，在所有生产销售过程中进行全面的质量化管理，突破了海尔冰箱这个世界知名品牌。
当时海尔资金少，力量弱，只能集中全部力量进攻，所以张瑞敏果断放弃了生产洗衣机等其他产品的想法。
多元发展，努力练习内功
张签名成功打造海尔冰箱品牌后，带领海尔人进入其他白色家电领域，开始奉行多元化战略，电视、空调、洗衣机、燃气灶相继出现，海尔智造的名声响彻大江南北。张瑞敏为了把只生产冰箱的海尔公司变成能生产各种白色家电的航空母舰，开始了疯狂的并购。
张瑞敏以激活休克语的方式进行并购，收购的同时没有放松海尔文化和理念的贯彻，而是通过中小企业合并扩大海尔规模。对于海尔本体，张瑞敏创建了OEC的管理模式，不断升级自我。
要求Haier的管理层控制和整理每个人每天所做的一切，从而创造了Haier出色的执行控制力。用张瑞敏自己的话来说，通过合并扩大了盘子，但要努力磨练内功，努力练习内功的方法是深入实践OEC管理模式。
事业部改革，组织破坏
1990年以前的海尔仍然采用落后的工厂制经营模式，存在着统一、不灵活的弊端。张瑞敏比普通人强的一点是，他不仅深刻认识到这个问题，还敢第一次拿起斧头砸。
张瑞敏打破以前的组织结构，进行事业部改革，成立了多个事业部门，分别拥有商品和市场，分别进行独立会计。1997年张瑞敏进一步进行了细胞分裂式组织模式调整。
海尔集团设有6个产品总部和相应的产品事业部，每个产品总部都有自己的在材、计划、财务、法律、科研、质量观，
张签名走上了集中决策、分散经营的组织改革道路，其本质是权力越来越分权，权力下放可以根据地方条件刺激底层员工的自主能动性。(莎士比亚)。
张瑞敏允许自己的下层部门各自作战，但不能各自从政，要接受上层垂直管理，所以规模扩大的海尔集团并没有被拉到庞大的规模，反而大声前进。(莎士比亚，莎士比亚。)
事业部改革不彻底
但是随着时间的推移，这种管理模式逐渐暴露出很多弊端。例如，在一家商店购买了海尔的冰箱、空调、彩电等10多种电器，售货员需要与海尔的10多个事业部同时打交道。账号有十多个，管理相当混乱。
事业部虽然获得了较大的产品处理自主权，但他们各自的销售活动、产品宣传缺乏统筹，导致了大量的人力、物力和财政
力浪费。最关键的是，事业部内部仍然采用科层管理，还要服从集团的大科层。除了最下面接触市场的人员外，其他各个部门的人员没有被市场力量所激发。虽然海尔在事业部改革后，海尔产品的销售额不断上升，但集团投资整体回报率却是下降的。事业部看似是一个有序的分权体系，但是存在着一放就乱、一收就死的痼疾，张瑞敏意识到"自杀式"变革的时候到了。
"自杀式"变革，浴火重生
随着海尔规模的不断扩大，需要不断发掘潜在的市场，21世纪以后，海尔步入国际战略阶段。来自国际知名家电产品的挑战和压力也倒逼着海尔集团必须进行深层次的组织管理变革，否则只有死路一条。张瑞敏说，如果重走老路，靠时间和资金来填补市场空间，很难超越国际品牌。
饱读经济管理书籍的张瑞敏从亚当斯密发挥市场这只无形的手的观念中得到灵感，他要用市场对科层制进行深度改革，让每一个海尔人去接触市场，让每一个海尔人的利益与市场挂钩，进而推倒常规"企业"这道无形的壁垒，将每一个人的潜力发挥到极致才是最关键的。
张瑞敏要把市场机制引入科层组织，把每一个战略业务单元之间，甚至是每个人之间，用市场关系进行串联。强调以客户的需求和满意度为目标，倒逼和简化现有的业务流程，最大程度上实现流程精简，以实现成本、质量、服务和速度多方面的提升。
简单点说，就是流程再造，用最快的速度满足客户的需求。
互联网时代的新海尔
在这一思想的推动之下，进入新世纪之后的海尔进入了市场链机制的第一阶段。张瑞敏在互联网营销模式的巨大挑战下，推动海尔进行信息化、扁平化、网络化三化改造，利用信息化进行组织结构的整体再造，把物流、商流、订单信息流、资金流程合在一起。
扁平化在信息流的基础上，让每一个海尔人直面市场，推动海尔成为网络化的企业。每一个海尔人都有自己的人码，每一件海尔产品都有物码，人单合一。每一个海尔人成为自己的CEO，每一个人成为独立的战略经营单元。
张瑞敏要的就是每一个人如同一个公司的效果。张瑞敏能够为了能彻底砸碎原来的组织结构进行重塑，5年之内进行了42次组织改革。每一个海尔人每周工作超过70个小时。
力度之大，在中国企业发展史上前所未有，完全可以称得上是"自杀式"改革。效果是明显的，海尔去年全球营业额突破2660亿元，逆势上涨，不得不说张瑞敏是海尔永远的灵魂。
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