和鲜 王卫和生鲜传奇的“进化”

11月7日至9日，由中国连锁加盟协会主办的“2019中国零售大会”在青岛世博城国际会议中心举行。会上，新鲜传奇创始人王伟先生被中国连锁加盟协会授予“CCFA 2019中国连锁年度人物”。

获奖原因:

他带着对零售业的激情和梦想，离开国企，从基层做起，从“零售技术控”到“我为社会疯狂”，在探索零售本质规律的道路上孜孜不倦地追求。凭借行业敏锐度、社区专注度和新鲜食品管理专业知识，他带领公司设定了行业资本估值的高点。2019年，他率先在行业内推广生鲜周转篮，不遗余力地分享生鲜供应链的管理经验，为降低生鲜运营成本和损失、建立规范体系进行了积极探索。

对于创业者来说，没有人会记得你失败了多少次，只有你成功的那一次。

幸运的是，作为生鲜行业的创业者，王伟以其模式创新、高效率、标准化、控制力强，使得生鲜传奇备受资本青睐。

从2017年到2019年的三年时间里，圣贤传奇完成了三轮融资，估值超过30亿元。

生鲜传奇的步伐越来越稳健。

“新鲜传奇的发展并不激进，注重区域强度，注重单店推广和供应链建设。新鲜传奇最近同比增长近40%，店铺接近盈利。”这是在获得三轮融资后，王伟透露的生鲜传奇的真实成就。

王伟从不害怕表达自己的观点。在他看来，现有的生鲜经营模式难以盈利，规模不经济，传统的规模效应不复存在。但是，生鲜行业还是有暴利空:

第一，控损有15% 空的隐性利润，新鲜传奇试图通过信息系统和全新的店铺组织获取利润；

二是优化供应链有15% 空的隐性利润，但必须通过基地采购、广泛使用物流筐、高效的物流系统来保证；

第三，通过收银技术和显示技术的改进，潜在人工成本为5% 空。

新鲜的传说也在这些方面不断挖掘和深化。如果你最近看过，你会发现他们在店铺控制、商品结构、自有品牌等方面都有了很大的变化。供应链和精益管理的优势，这些长期以来被新鲜的传说深深培育的优势，也逐渐浮出水面。

王伟表示，门店数量达到250家以上，效率会进一步提高，采购优势和管理优势会真正显现，盈利模式会贯穿始终。

目前，生鲜传奇有130家店铺，但每天可以销售300吨生鲜产品。

年前，新鲜传奇制定的战略明确显示:

第一阶段:立足合肥，贯穿规模和盈利模式，打造世界级供应链渠道；

第二阶段:江浙沪推动扩张，成为百亿企业。

在商品采购上，生鲜传奇始终坚持自营和直采，推进基地种植、订单生产、采购全球化，尤其是不断加强生鲜商品的标准化和品牌化。

在发展中，王伟和他创造的新鲜传奇也得到更多业内人士的认可。

这些年来，王伟几乎获得了零售业所有的创新奖，也成为零售业创业创新的标杆。

但很少有人关注王维在这背后经历了什么。

创业是自己和自己之间的游戏

王伟是合肥人。

1995年进入零售业，从商业之都的箱包集团负责人做起，一直担任安徽尚辉鸿福连锁超市有限公司总经理，在掌管鸿福超市的时候，把亏损的国企变成了盈利。

2012年春，王伟离开国企，带着几个合伙人在合肥成立了乐城超市，一度被誉为“中国未来第一超市”。

当时乐城超市采用了世界上最先进的设备，所有门店都使用了电子标签、自助收银机、自助电子秤，包括当时国内唯一的购物车电梯和20多台新设备，都是国内首次使用。

创业之后，并不总是一帆风顺。2012年后，实体零售业大幅下滑，王真正体会到并理解了企业家与职业经理人之间的巨大距离。

当时他曾感叹:“真的不是骗人的，不光是做生意的九死，还有人的九死，不是怕，是怕。”

开馆之初，乐城取得了不错的成绩。但后来王伟发现，大超市的业绩会被一些小专卖店逐渐侵蚀。

小专卖店表现出足够的活力和灵活性。王伟将乐城超市划分为9个事业部，包括零食、生鲜、文具和园艺。拆分后按单个模块进行业务划分考核，与店外一对一PK。

后来“快嘴”小吃和生鲜食品的传说就是这样孵化出来的。

2015年3月，由于意想不到的租赁，王伟打算做一个卖新鲜食物的店铺“取乐”。

同年6月19日，新鲜传奇第一家店——张祥雅苑店开业。

张祥雅苑小区只有1686户，试营业时每天2万多元，正式开业时每天3万多元。

这家商店每天都挤满了顾客。就连王伟本人也感到惊讶，这让他深深体会到了单个社区的购买力和消费者对生鲜食品的迫切需求。

虽然生意不错，但是第一个月店铺亏损严重。

当大家都失望的时候，王伟看到了一个机会。他觉得这么好的生意在赔钱，说明生意本身是有价值的。

“不盈利意味着门槛高。如果贯穿始终，就是好生意。”王维说。

在接下来的半年时间里，乐城的高级管理团队到这家小店上班，甚至开始做普通员工。果然第四个月开始盈利，第六个月净赚7万。

结果生鲜传奇开了第二家店和第三家店，但是新的问题又来了:三家店一起亏损——管理失控！

这时，王伟发现了一个商业悖论:这样的小店需要一个什么都能做，什么新鲜食物都懂，会管理，会协调外事，付出太多的经理。根本找不到这样的经理。开一家生鲜店容易，开几家就成问题了。

就在王维准备放弃的时候，受到阿尔迪斯的启发，开了传说中的第四家店。

按照标准化进行门店管理，并不要求门店经理“全能”，而是要求总部“全能”。最初的实验是成功的，从此，生鲜食品的传奇拉开了快速扩张的帷幕。

随着门店数量的增加，王伟发现了一个更大的问题，团队的思路很混乱，因为开大店和开小店的逻辑完全不一样，是一种全新的商业模式，没有可以借鉴的例子。有很多争议和意见。

“因为不清楚。”所以王维给大家写了一个东西，写完后用野蛮的方法让团队看到，甚至背诵。

“当你做一个全新的生意，阻碍你的是传统的经验和以前的逻辑。如果不摆脱这些人的逻辑和经验，它根本不会动。共识是企业最大的成本。”王维直言不讳地说道。

那一年，王伟给团队写了30多万字的商业笔记。这些笔记背后其实是王维对创新的坚定决心和深刻思考。

王维曾经评价过创造新鲜传奇的场景:如果你准备去做，那就是天堂；如果你在做，那就是地狱。“你必须投入你所有的精力、能力和爱心，才有机会成功。”

一针见血。

四年前，是王维投身生鲜传奇，创造生鲜行业“第一”记录的开始。

只有活着，我们才能改变世界

我每转一圈就换一家店，甚至认不出来。

二代店出来的时候，一代店全部撤掉，重新装修；三代店出来后，升级了二代店，重新开始。

现在生鲜食品的传说已经演变到第五代门店，与前三代有很大的不同。店铺、商品、后台都有质变，用了很多智能管理软件。

王维曾经自嘲。“我现在明白为什么乔布斯会被苹果赶出来了，因为苹果员工觉得他脑子不太好，总是提过分的要求。”

好在乐城团队虽然经常觉得老板变化太快，但还是忠实执行了。

“因为你打不过他。”一位新的传奇高管表示:“但最终，大多数时候证明了他是对的。”

正是通过不断的试错和不断的进化，生鲜食品的传奇才能不断的改变，店铺的掌控力越来越强，销量也在上升。

“无论什么时候活着，都可以改变世界。”王维说:“先定一个小一点的目标，每天进步一点，把商品价格卖低，把质量搞好，改变人们的生活方式。这是为消费者创造价值。”

就这样，生鲜食品的传说不断地被试错、迭代、进化。

2017年11月对王维和生鲜传奇来说都是一个特别重要的时间节点。

鲜传奇获得红杉资本中国与洪章资本投资2亿元人民币的A轮融资。当时，生鲜传奇只有30家店铺，估值已经达到10亿元。

这次融资的收讫，给了王维更多的试错资本，初步完善了自己的经营主张、经营管理理念。

经营理念上，贴近消费者，满足消费者的懒惰。提供更少更高效的商品，好商品不贵，做价格杀手。

如今，它更贴近消费者，逐渐演变成一种商业模式，甚至成为业界的共识。

在管理理念上，王伟主张将管理简单化到愚蠢的地步，在《生鲜食品》的传奇店铺中倡导“定位、订购、订购产品、订购货架、定价”五大原则，以减少对员工和店长的依赖。

在发展战略上，王伟强调，门店一定要能高效复制，单店要有盈利能力。

“一定要记住，单店无利可图不是好模式。”王伟坦言，不管什么店，首先要专业，其次要高效，任何低效的店都无法生存。与此同时，空格式应该会有红利和巨大的发展。

毫无疑问，圣贤的万亿轨道有足够大的市场。

要想快速复制，必须克服标准化的困难。

解决标准化和强管控问题

2018年10月10日，王伟发表演讲《新鲜传奇的现在与未来》。

这一天，鲜传奇正式宣布完成了以IDG为首的3亿元的B系列融资，紧随其后的是红杉资本、黑蚂蚁资本、凯航资本和星橡湾资本，估值超过30亿元。

有新鲜传奇的店铺也达到了100家。

在截至当时的三年时间里，生鲜联想服务了近3000万消费者，每十个合肥人中就有一个是生鲜联想客户，其会员平均每2.96天购物一次。

那三年，鲜传奇卖了7000万小白菜，8.2万头猪，1700万个鸡蛋。

王伟在讲话中说，生鲜传奇自成立以来，其精髓就是一家软折扣店。

新鲜传奇的“模型”是波兰的瓢虫超市。

波兰人口只有3000万，土地面积32.3万平方公里，瓢虫开了2722家店，每家平均面积650平方米。如果粗略估计一下人口，平均每万人就有一家瓢虫店。

可以说瓢虫超市遍布波兰的每一个角落。

王伟认为，瓢虫超市成功最根本的原因是它的简单和规模。“简单带来了高效率和低于密度的规模。综上，综合成本最低，效率较高。”

这也是全世界折扣店成功的秘诀。它不美，它不富货，它不只是便宜。

新鲜传奇必须克服标准化和强控的困难，二者相辅相成。

第一，“标准化”更容易控制，可以快速复制，然后快速形成规模。

"在区域密度下，如果没有足够的数量，小规模的社区生鲜食品就没有什么意义."

第二，标准化会带来更高的管理效率。

王伟曾经描述过这样一个场景:社区生鲜店如果能像7-11那样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台能力足以让前台门店标准化导出复制，并在一个或多个区域市场迅速形成高密度、强规模，具备这种能力的零售企业就可以在万亿美元的生鲜市场拥有无限空门店。

事实上，在过去的四年里，新鲜传奇的团队通过技术和管理手段解决了“标准化”系统的问题。

从店铺类型、店铺货架、设计、商品等。，新鲜传奇的标准化已经逐渐渗透到控制、后台、物流中心甚至供应链。

第一，“五个标准”的确立。是传奇管理的基础。

第二，传奇的新生鲜配送中心也在2019年投入使用。引进日本、德国的自动化流水线，将大量的前台工作转向半成品蔬菜和包装蔬菜的后台生产，完成了生鲜产品的标准化和成品化。

王伟表示，随着配送中心的建成，生鲜传奇已经成为生产型生鲜连锁企业。"配送中心的信息化和自动化提高了供应链的效率."

第三，标准要信息化、智能化。开发了可视化货架管理软件、电子巡更系统、店铺库存实时控制等。，利用技术大大提高运营效率。包括店铺设计，也是模块化，3D。

业界看到的是，生鲜传奇可能是行业管理中最一致的生鲜店。

这一点在其第五代门店更为突出。

今年年初，清新传奇迭代第五代门店在合肥亮相。第五代商店不仅将蔬菜向前移动，还扩大了面积。然而，利润最高的快餐食品已经减少了面积。

同时，根据消费者调查，五代店在背景音乐、店铺布局、环境氛围等方面更迎合中老年目标客户的审美喜好。

五代的店铺更明确的突出了生鲜的传说是卖蔬菜的店铺，在布局和品类上更倾向于蔬菜，尤其是叶菜。突出“菜品”的强烈目的性范畴，抓住消费者的心思；

道具和展示方式不断变化，相关蛋类和豆制品得到加强。比如蔬菜区的区块展示，不仅展示了商品的丰满度，还有效的控制了商品；

商品类别由生变熟。从一日三餐的原材料，到包装产品、半成品等标准化产品。

王伟表示，升级后的第五代门店中表现最好的门店销售额同比增长160%，平均同比增长30%以上。

但即便如此，也未必够。生鲜食品的传说还有挖掘的潜力。

再造供应链和主导商品

2019年，生鲜传奇最重要的是折叠式物流箱的推广和使用。正是通过这个小小的物流框架，新鲜传奇“再造”了供应链。

王伟举了一个采购辣椒的例子:

花椒进价2.9元/公斤，纸箱可装24公斤，纸箱钱包装成本5元钱，每公斤包装材料成本0.21元，纸箱成本价率达到7.2%；

换成物流箱后，只能装14公斤，包括塑料袋，包括筐的运输成本，每公斤只有3毛钱，只占成本率的1%。

“在前台加一分很难，但是通过一个物流筐只能获得六分。一个篮子一次能省4-6元钱，能省10倍。”王维说。

更重要的是，物流筐直接送到基地采购，按标准包装，退货后可以直接放在店里，这样会大大减少装车人员，至少节省三分之一的劳动力。

物流筐之所以能被广泛使用，与生鲜传奇的采购规模和基地建设有关。虽然传说只有十亿的销售规模，但是生鲜食品的销量超过了传统超市的销量，收入40亿。而且因为他们严格控制品种数量，单个产品的购买量非常巨大。

事实上，联想很早就制定了基地采购加工的战略目标，多年来建立了大量的生鲜食品采购基地，一些商品在基地进行了管理和加工，从而达到了预加工的目的。

一个物流箱从基地开到商店，实现无缝连接。

目前，鲜传奇正在实施物流系统的整体框架，物流筐在整个过程中无缝使用。

鲜传奇已经建立了300多个基地，近一半的产品已经在基地包装加工。

王维曾经说过，把事情复杂化不容易，把事情简单化更难。“新鲜传奇看似简单，但只有参与者和模仿者才能体会到它的高度和难度。”

鲜传奇是国内为数不多的能做到100%自立、自收自支的零售企业。

原因很简单:新鲜传奇应该主导商品。

从全球来看，所有优秀的零售企业无一例外都是商品的领导者。

全世界好的折扣店，自有品牌都有50%以上。鲜传奇的目标是让自己的品牌产品超过50%。

目前有近800种新鲜的传奇私服品牌，占销售份额的30%。

一个豆制品中有30多个品牌的新鲜传奇，甚至超过大多数豆制品厂。

通过自有品牌的发展，不仅产品类别被填满，而且统一设计的包装使商店更加整洁。

王伟坦言，发展自主品牌一直是生鲜食品，尤其是生鲜食品自主品牌的传奇策略。“我们相信，我们自己的品牌商品就是传说中的‘锚定’商品，这是传说中消费者的理解，也是食品安全的保证。”

通过配送中心的加工部门，鲜传奇具有很强的开发和加工生鲜产品的能力，为消费者提供独特、经济、优质的加工产品。

王伟认为，未来十年，无论经济走势如何，消费者吃得更健康、更健康、更安全都是不可逆转的。

只有领先的商品才能抓住消费者，王伟也特别注重对稀缺商品资源的控制。

王伟坦言，零售的基本要素是商品，没有独特的商品，一切都是空。“所以我们必须将供应链发挥到极致，成为一家更了解消费者的公司。”

也有很多人看不懂生鲜的传说，觉得商品高端，管理太难，投入太大。

“新鲜传说不是为现在准备的，而是为未来准备的。我们考虑的是消费升级，也就是五年、十年后消费者的变化。在考虑1000家店和10000家店的规模时，如何管理和如何设置基础设施。”王维说。

新鲜传奇成立四年多了。在可持续管理的迭代和演进中，新鲜传奇一点一点打开了与同行的差距，壁垒一点一点建立和形成。

建立竞争壁垒

王伟曾经计算过，合肥人口700多万，整个合肥生鲜市场高达700亿元，全国最大的连锁超市也只有1000多亿元的销售规模。

目前合肥有700多个小区，1500多户，小区生鲜店远远覆盖不到合肥的人口和小区。

王伟的目标是，在不久的将来，新鲜的传说可以像瓢虫超市一样传遍合肥的大街小巷。"必须达到一定的规模和密度，才能让竞争对手束手无策."

王维曾经说过，250多个新鲜的传说会初步显示出它们的价值。“规模下的供应链和商品体系更具竞争力”。

2019年7月，鲜传奇完成了由嘉实投资牵头的数亿元的B+轮融资。通过持续的融资，生鲜传奇有更多的资金去尝试犯错，改造供应链，从而在更小的规模上获得数百亿企业的优势。

但随着更多资本的涌入，生鲜传奇更加谨慎稳健。

“适度加速，注重门店质量，不盲目扩张；更多资金用于供应链、信息化、自动化建设；高薪高福利后备人才梯队。”王伟说，必须在规模、速度和效率之间取得良好的平衡。

高密度的网络布局、高效率的供应链体系、高性价比的自有品牌体系，是王维为新鲜传奇打造的竞争壁垒。目前，一切都在有序地逐步推进和深化。

王伟说:“我们知道效率更高、更受消费者欢迎的商店是什么样子，但这不是一蹴而就的。有一个发展沉淀的过程，有的是能力提升的问题，有的是规模效益的问题，有的是人才储备的问题。”

同样，王伟认为，生鲜食品的传说必然会跨地区发展。因为生鲜商品的供应链本身就是世界性的，区域差异化没有大家说的那么大，也不是一个可以复制的模板。“挑战多，机遇多”。

“但是我们不支持没有运行模式，没有基本规模，没有一个好的人才储备盲目扩张，新鲜操作本身就很难，规模密度和人才梯队很重要。”王维说。

生鲜传奇的变化每一步都是经过深思熟虑的，适应消费者的潮流和变化。

王伟曾在一次演讲中表达过这样的观点，市场环境没必要抱怨，每一次剧烈的环境变化其实都是一个新物种诞生的时刻。“当恐龙和其他大型动物几乎灭绝的时候，蚂蚁、老鼠和蝗虫生活得非常好。生存能力不强。适应变化，快速再生产，简单生活，这才是生存之本，零售之本。”

王伟承认自己去过大部分国外超市，知道和国外先进企业的差距，经常有羞耻感。

"零售是一头慢牛，必须靠一颗迟钝的心来积累."

我们注意到王维喜欢看科幻小说。他说:“对空的想象，对脱离一切的思考，对时间的漫长跳跃，对未知的探索，对困难的蔑视，对时间的耐心。”这些就是他喜欢这样的书的原因。

“我不怕被人说偏执。我愿意为零售傻学一辈子。”王维知道自己和新鲜传奇的边界在哪里。“我们希望一生只卖一道菜，为消费者提供一日三餐。”