混改 国企混改灵魂三问：为何混？和谁混？怎么混？

正文|明远云原文|文立，黄乐

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2020年底，寒冬腊月之下，国企混业改革如火如荼。

自2015年钟发22号文件勾勒国有企业改革顶层设计以来，40多份文件相继出台，形成了以22号文件为主导、多份配套文件为支撑的“1+N”国有企业改革政策体系。

直到2020年，随着《国有企业改革三年行动计划》的审议通过，作为实施国有企业改革顶层设计和“1+N”政策体系的具体“施工图”，以往许多不能倒下的政策症结和障碍，以及现实矛盾和政策空，将被一次性考察和系统整合。

特别是随着第四批混改试点继续发力，到目前为止，已有210家国企混改试点落地。BATJ几大互联网巨头都加入了联通等“民营企业参与央企”的混合改革；还有一次“地方国企和央企”的混合改革，中国宝武重组马钢集团；也有央企参与民企混改。无论采用什么样的推广方式，国企混改都进入了实际操作阶段。

然而，在实践过程中也暴露出许多问题。一方面，民间资本非常纠结，担心即使通过混改获得一定股份，也没有相应的话语权和决策权；另一方面，国有企业的决策层也担心国有资产流失，闯红线。

如何避免步入“乱一放，治一死”的误区？如何在“管资本”和保证国有资产安全的前提下充分释放市场弹性？

明·袁俊认为，一切变化都离不开它们的祖先。只深入思考“为什么混？”“和谁？”“怎么混？”三个核心问题，混改可以明确方向，忠于初衷，以“终为始”来思考和布局混改的步骤。

为此，明远房地产研究院独家专访了成都轨道资源管理有限公司党委书记、董事长秦，贡献了众多国企同仁对混改的思考，带来了脚踏实地的混改经验和独到见解。

一个，

为了谁？

杂变就像它的名字，像雾，像雨，像风，让人摸不着门道。

实践证明，混改不是“灵丹妙药”。企业要避免“为混而混，混而不换”。混改革不讲效果就是流氓！只有真正理解了混改的初衷，才能一直找到。

1.混改初心:是能力，不是资源，也不是资金投入

国企为什么要混改引入市场导向力？简单来说就是“取长补短”。

国企的长板很明显。我们在《资产管理未来》一书中对房地产股票的六大玩家进行了深入分析，发现国有企业并不缺乏现金流、资产和资源，这是所有股票玩家中最先天的优势。

以资产规模为例，现有的大部分优质资产其实都集中在低调的国企手里。除了可转让的资产，还有大量的基础设施资产掌握在国有企业手中，如各地的城市投资公司、铁路集团等，每一个通常都有350万立方米甚至上百万立方米的资产在管理之中。

但硬币的另一面是国有企业不能忽视的缺点。过去，国有企业主管部门国有资产监督管理委员会(SASAC)采取的是“管管理”的模式，即“管人管资产”。在如此严格的监管体系下，国有企业与市场化机构在运营效率、机制灵活性和市场敏捷性方面存在较大差距。绿地集团董事长张玉良曾透露，与同行相比，保守估计国有企业的资产回报率比民营企业低2-5个百分点。

要摆脱“管理”的纠缠，就要真正实行“资金管理”，即在保证国有资产安全的前提下，赋予企业充分的自主经营权！这也是SASAC近年来反复强调“资本经营为主，加强国有资产监管”的核心。

说到底，“混”只是手段，“变”才是核心。

用秦东的话说，一定要明确混改的初衷，“混改引入的是市场化机构的专业能力，不是资源，也不是财政投入”。这就彻底解释了混改的初衷。

2.混合改革总是:解决国有企业刚性造成的劳动生产率低的问题

混改从何而来很清楚，混改往何处去也需要解决，即混改要达到什么样的效果。

秦东明确指出，混合改革的本质是解决僵化的国有企业造成的劳动生产率低下的问题；混合改革的效果是提高合资企业的生产能力，使其高于市场平均劳动生产率。

如何提高劳动生产率？最本质的是生产方式的迭代升级，需要引入更先进的管理模式或技术服务。

举一个最简单的地铁物业清洗案例，过去物业服务都是通过市场公开招标购买的。但通过混改的渠道和与市场化机构的紧密合作，在引进先进机器人技术后，给予一定的潜伏期，在生产率提高后可以节约25%以上的成本，从而实现生产效率的提高，这就是混改的效果。

其次，

和谁？

国企混改有哪些优惠和标准？

按照秦东的分析，要“始于末”，一定不能“为混而混”。有一个判断和两个标准:

1.基于双方优势的合资公司必须是轻资产公司

首先，从战略定位来看，轻重资产分离是国有企业混业改革过程中的关键环节。

国有实体有资源，市场化实体灵活性高。两党混合改革的根源是基因混合，从“买卖”变成了“合作”赚钱。国企给资源，市场化机构给能力，最有利于这种合作模式，轻资产公司肯定是最好的。

简单来说，资产负债表上长期资产相对较高的企业，可以视为重资产，如土地资产、机器设备、公共设施等。相反，小资产是轻资产，靠的是品牌、技术、管理等专业能力。

轻资产模式下，一是国有实体不向合资公司注入国有资产，决策层担心的国有资产流失红线在一定程度上可以物理隔离；

第二，专业的人做专业的事，在保证国有资产安全的前提下，给予市场化机构灵活性和自主权，激发企业发展活力；

第三，以较少的投入来促进和管理更多的资产，单位净资产收益率高，报告业绩好，有利于赢得资本市场的青睐，走上规模发展的道路。

2.选择一个供应链较长的业务领域，可以在供应链的上下游引入市场化的机构

确定轻资产模式后，下一步就是选择哪个领域进行混改。

以前发展领域以资产为主的产业链很短。在产销模式下，房子卖了就不可能再投资了。现在轻资产模式下，必须选择供应链较长的业务领域，在供应链上下游引入市场化的机构，产生“化学反应”，才会孕育出新的动力机制和发展活力。

以地铁资源运营为例，作为一个重要的流量入口，地铁有很多产业链向外发展。

比如地铁商业空房间的餐饮，中央厨房位于供应链前端一层，然后农作物基地或者供应链企业再进一步定位，就是一个完整的餐饮供应链。从混改的角度来看，除了食品业务，还可以从中央厨房和农作物基地的各个领域层层衍生，形成一个完整的混改网络。

基于这一战略布局，成都轨道资源有限公司、上海麦金地、成都粮食集团联合成立了天府智能厨房，不仅引进了中央厨房，提高了食品供应的效率和质量，还保证了配料的绿色性和可追溯性，在践行国有企业社会责任的同时，实现了生产效率的提高。

3.混合改革选择标准:龙头企业，能力强于社会平均劳动效率

既然合资的目的是为了拥有竞争优势，那么国企想培养的合资公司应该是一个平均劳动效率高于社会的公司。这样，如果考虑混改的选择标准，就一定要找到更有活力的企业。

所以混改的标准一定是选择行业内的龙头企业，和比较牛的企业合资，俗称“抱大腿”。并不是说合资后可以凭借合资自由拿取资源，但在同等水平下，合资公司应该有更高的竞争优势，在参与市场竞价时，可以在同等标准下提供更有竞争力的价格，否则这样的混改会陷入“为混而混”的误区。

就其而言，在这样一个理念的指导下，成都铁路集团在选择混改合资企业时，选择了实力雄厚的地铁公司在地铁业务领域进行合作，成为地铁公司车站业务进入内地的第一个代表；在TOD综合发展规划设计领域，选择了日本第一的Nikken Design进行合作，成立了全球120年来第一家合资公司。

第三，

怎么混？

到目前为止，混合改革的目的和标准已经明确。如何进行混改？其实问题的关键在于解决一个定价问题。

1.混合改革的关键:不管合资公司是否持股，资源基础定价是关键

国有资产的评估和定价是混合所有制改革过程中不可回避的敏感和难点问题。

以前的定价方法是交易中心去投标，特别是涉及股权转让的都要上市，包括国企投资，因为国企和民企整合的渠道不能绕过，定价基数很难确定。

高，没人要来；低，会造成国有资产流失，国有资产定价成了“烫手山芋”。

混改可以在一定程度上解决这个问题。这里涉及两种情况。一个是合资公司在国内有主要控股，这个时候需要招标。合资公司在同等条件下有优先权，要特别注意资源的内部定价；另一种是国内合资公司主体不持股，不需要以合资公司名义投标，但也要注意定价的公平性。

2.如何定价:创新“1+N”模式，引入市场竞争解决内部定价问题

秦东创新性地提出了“1+N”模式，其中“1”是指合资企业，“N”是指市场化的机构，核心是通过鲶鱼效应引导内部竞争市场化。

就像鲶鱼威胁到沙丁鱼的生存环境，从而刺激小鱼的生存动力一样，在混合改革中，以“N”型市场化机构作为激励的合资企业的能力得到提高。

投标时首先要搞清楚合资企业的竞争产品，也就是搞清楚“N”，肯定不是一个，可能是1+2，1+3等等的组合。

这样做的目的是为了找出市场认可的公平定价，这就要求合资公司同时又能始终对合资公司产生激励作用。

3.“1+N”逻辑:按照既定的服务标准，以市场定价规模为基础，迫使合资企业提高能力

要实现资源的内部定价，必须有既定的标准，定价要以标准为依据。

特别是轻资产业务对市场和品牌的依赖性极强，其本质是提供的服务，因此必须具有很强的连续性，保证高质量服务的高可靠性。

既然是轻资产业务，就要有个标准。这是什么标准？可以由合资企业的国有实体和市场化实体决定。标准设定后，其他“N”按此标准投标。

这样就会出现两种情况，一种是合资企业报价较低，充分发挥了龙头企业的竞争优势；另一种是其他竞争对手的价格比较低，所以合资公司也需要用这个价格，因为混改肯定有竞争优势。如果市场N的定价标准在短期内无法实现，会给一个潜伏期，会有一个提高业务量的过程，直到合资公司最终达到社会平均劳动效率的水平，从而形成一个实现快速迭代的逻辑。

不可否认，混业经营作为深化改革的亮点，不仅是中国改革的硬骨头，也是国有企业重生的关键战役。

可见，越来越多的国有企业，无论是央企、省属国企、市属国企还是区属国企，加入混改大军，不拘泥于现有的混改模式，大胆探索，百花齐放，敢于创新。

特别是在股潮来临之际，实行混业改革，将国有企业的规范化与民营企业的灵活性、国有企业的公平性与民营企业的效率、国有企业的监管与民营企业的激励有机结合，真正激发企业的内在活力。

感谢秦东无私的分享，明远房地产研究院愿与广大国企携手，共同传承行业价值，共建生态繁荣。祝所有敢于变革的企业都能加速转型，破浪前进！

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明源云之间的云资产管理空