红海在哪里 2017中国线下超市业的红海与蓝海在哪？

联合经营专栏:由于马云在2016年云起会议上提到未来只会有新的零售，线下零售商将终日惶惶不可终日。作为一个近15年的线下零售老手，我也每天在问自己，线下的路在哪里？

如果说上海联华超市有限公司成立于1991年5月，可以算是内地自己的现代超市行业的起点。到现在已经26年了。截止2017年年中，大卖场、超市、便利店三大线下业态的发展情况如何？

首先，全国知名大卖场有8家:大润发、沃尔玛包括好又多、永辉超市、华润万家包括乐购、家乐福、乐天超市、CP莲花、麦德龙，共近2000家。有一定规模的区域性连锁大卖场，如物美、BBK、乐城、大商、佳佳悦等。没有准确的数据，估计总数只会大于这个数。

其次，看标准超市，2013年联华超市门店数量最多，2014年全国所有商户门店总数超过8万，目前应该在10万左右。

最后，看看便利店，2015年门店数量最多的是中石化易捷分公司，有23730家。符合现代渠道定义的便利店超过10万家，各类小卖部夫妻店超过500万家。

那么，对于未来的新进入者或者老品牌扩张，红海是哪种格式，蓝海是哪种格式呢？或者未来哪种格式的投入产出比更好？

恐怕没有简单的答案。中国各省发展水平的巨大差异，使得中国本身就是一个小地球村，每个企业都有自己的生存土壤。

超市分析

具体分析，首先看大卖场。近年来，随着新零售理念的肆虐，很多人声称大卖场已死，精致跨界超市时代已经到来，于是重新装修大卖场，减少营业面积，翻新高档，删除低档商品，增加高档商品。但高辛零售2017年上半年年报继续大踏步前进，总成交额540.8亿元，同比增长2.1%。

先看数量。美国有3亿人口，仅沃尔玛一家就有4000家，相当于中国所有的大卖场。按人口算，中国13亿人口可以容纳17000家大卖场。

再看看城市。的确，大城市主城区房价暴涨，推高租金，房产主换了其他方式，导致大润发关闭了两家门店。未来大卖场外迁，主城区超市面积缩小、档次提升是必然的。

但是相对于扁平化的效率、人的效率、总部管理的平均成本分担、毛利，大卖场还是最好的。可以说，大卖场是线下零售中最肥的肉。

只是在大城市，这种肉的食用者太多，以后必然会减少。但在租金不太高的三四五线城市，大卖场依然是最肥的肉。

2014-2016年，物美在浙江六线城市开业，也就是以前富裕乡镇的大卖场，一般效益不错，类似早期大润发的农村包围城市之路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，这就是题目的意思。未来没有O2O的店铺将是独臂人。

2017年8月，JD.com超市成为线上线下超市第一，只说明从总资本的角度来看，线上必须包含线下，但并没有改变零售的本质。未来，线上线下只会共存互补，没有人会取代任何人。

其中一个细节必须提到“商店营业时间”。传统上外企的标准是08:00-22:30，特别强调新鲜永辉，甚至有些门店早上6:30就开门营业，这就带来了员工排班的问题。

外企早晚两节课，永辉成功的密码之一就是用两节课节省人力。沃尔玛去年制造了很多噪音，几乎引起了全国性的罢工。把标准工时制改为综合工时制，就是学习中国特色。

以前60、70后把养家糊口当成一切，毫无怨言的接受，但是00后步入社会，还能接受两个阶层吗？合肥乐城大胆将打烊时间提前到21:30，考虑到排班难度和人工成本，未来会更适合年轻员工。至于是否会带来长期的客流流失，无人零售技术的兴起正好解决了这个问题。

以后21:30以后，商店最外围可以有通宵无人区域，第二天早班人员可以理货，补货。

虽然10000平米的大卖场员工标准人数已经从近200人减少到100多人，但随着竞争的日益激烈，总毛数进一步减少，这将迫使未来全职员工进一步减少，更像日本超市，他们将使用第三方劳务公司提供的小时工。

甚至除了店长，基本员工都是小时工。前提是流程是线性的，岗位是定时准确的，逻辑是操作的规范化和简单化。

十几年前，大润发的黄明端提出要保持简单和典型:即使傻瓜也能做到。但是十几年过去了，大润发乐城和日本超市的差距还是很大的。

关于国籍我不想说太多。胖东来已经证明，欧美人自己能做的，中国人也能做，日本的民族性尤其偏颇狭隘。

但我推荐三个日本工匠的故事:寿司之神小野二郎、烹饪神仙之乡沂蒙和苹果傻瓜木村邱泽，他们的卓越精神值得与中国的中庸之道相调和。

同时要注意，大城市大卖场面积缩小并不意味着低档低价商品要被砍掉。福建永辉地区，由红标制改为绿标制后，由于组长拥有完全独立的经营权，短视行为不可避免地发生，廉价、弱势、劳动密集型、低利润的豆腐等民生商品被切断，客流必然下降。

安徽乐城超市坚持批量销售豆芽。就算开三四楼的店，顾客还是很多的，不管附近有没有竞争对手，都敢开店。

所以中国的大卖场还在发展空，但大城市是红海，小城市才是蓝海。

如果参考欧美模式，还有另一种可能的出路“超级购物中心”。开在城市的远郊，有SKU 10W，从汽车到别墅，摇篮到棺材。这是否符合中国国情还有待观察。

至于跨境餐饮，并没有改变零售的本质。纵观博马和超种部的销售，华丽背后的基本功是被削弱的，周也不是人人都能做到的。唯一通过餐饮拉动扎啤销量的是BBK生鲜浪漫，单店增幅最高，达30%。

而BBK务实仅限于一些商业区好的门店，尤其是客流量大的和在购物中心的，不像超级物种，可以看出这是偏方，对一些门店有奇效，但并不适合每个患者。

标准替代分析

第二，看标准。传统的综合标准超市在大卖场下有便利店，在天上电商的攻击下，遍地是尸体，上海联华没落了。但是当你转身的时候，你会看到阳光。

第一个方向是永辉华东的“永辉生活博物馆”，脱胎于原“永辉会员店”，不再拘泥于会员服务。该地区的商品数量从便利店扩大到标准的超级品类，大约2000 SKU，并且有完整的新鲜产品，因此在O2O上增加了人力，并将其升级为社区的消费中心。

核心竞争力是“生鲜+O2O”，在房租高的大城市无疑是至关重要的，在大卖场和电商面前立于不败之地。

第二个方向是安徽乐城集团旗下的“清新传奇”清新强化社区店。规模略小于永辉生命博物馆，SKU在1800 SKU以内。虽然面积、SKU和从业人数略低，O2O在功能上并没有过分强调，但实际上定位更精准，成本更低，粘性可能更强，更容易受到资本市场的青睐和追捧。

以选址为例，永辉的生活还是传统的，密集的商业街和路口的选择更多，而生鲜的传说则强调小区出入口的开放。这一点点区别背后的逻辑与由此产生的商业模式不同，包括员工数量、品类选择、SKU数、物流配送等等。

引用业内专家的分析，首先，欧美为什么要开发一款10万SKU的巨无霸？因为商业模式与人均GDP关系并不密切，“结算模式”是决定性因素。

欧美是大社区模式，几百户可能来自三四个种族的七八个原籍国，所以类别要广，要覆盖不同民族的需求；因为地处郊区，停车场建设成本低；而且由于房地产的产权问题，生活区缺乏商铺资源，夫妻商铺也很少。

在日本和台湾，由于房地产产权模式，只有街道没有社区，所以大多数店铺只适合便利店。

中国有几个特殊的国情:

1.有世界上最大的同质同质同质人口，有几千年密集定居的传统。

2.主城区停车场的建筑安装成本非常高。

3.中国的封闭式围墙社区模式在世界上是独一无二的，中国人的日常生活圈子越来越局限在社区周围。

4.中国80%的零售额来自数百万的情侣商店。

定位是营销的核心，新鲜传奇的选择定位在中产家庭一日三餐的消费场景。重点是“家庭”这个词。通过在小区出入口附近开店，卡就是大卖场；通过放弃大部分品类，专注于三餐，做一些与众不同的节约成本的事情，我们提供了“一键打电话给店长”、“预约送货到后备箱”等特殊服务。客户放弃生命，服务是直通车。

所以，能从综合超群转来的都有蓝海。

便利店分析

最后说说便利店。2015年，1.2亿日本人拥有5万家便利店。中国不是夫妻店。如果日本3000人有一家便利店，那么中国的开发量还是5倍空。每个人都认为便利店是蓝色的海洋，所以JD.COM的苏宁想建造或收购它们。

在广东美艺佳、成都红旗、东莞天府、福建莆田便民、厦门苻坚、浙江石竹、飞越彩虹井等行业领袖眼中，市场蓝如爱琴海。

而线下零售“小一寸难一寸”，便利店比社区店难经营一个数量级。而且，比起喜欢吃生冷食物和点菜的日本人，中国人的餐饮需求要复杂得多。

2015年，美国平均有500人拥有冷藏车，而中国平均有3万人拥有冷藏车。自建冷链半径不宜超过150KM左右，极大限制了罗森家族在国内的扩张速度。

此外，我们还谈到了中日两国在结算和房地产模式上的差异。如果华人社区店能按预期发展，其竞争力肯定大于缺乏新鲜食品的便利店。永辉从会员店演变成活博物馆，已经说明了这一点。

后羿说用盒马打7-11。我从来不相信。那是用大炮打蚊子。但也不是说不可以，生鲜传说或者永辉生命博物馆打败便利店。

然后就是最新的巨无霸“天猫店”，本质上几乎是松散地加入了游戏。虽然它会受到地区批发商和供应商的全力抵制，道路漫长而修远，但它确实提供了新的服务，可以解决一些情侣商店的痛点。垄断了几百万情侣店的货源权后，市场会怎么样，真的难以想象。

至于最新的无人便利店，资深零售商超市Create从成本到效益做了全面的分析，我就不抄了。餐饮和无人只是互补的技术，并不能改变零售的本质。

综上所述，三大格式都有蓝海和红海，奇妙的操作是独一无二的。

探索前进的乐趣是我这十五年坚持的动力。零售业过去五年的变化比过去十五年更大，未来五年也不会停止，会更加耀眼和精彩！

特色用户评论:

1.没有错格式，只有错位置；

2.零售的本质“质量、价格、服务、效率”永远不会变，但成本、商圈、工具、模式会变；

3.跨境的成本其实是巨大的，其中最大的是“概念成本”；

4.实体零售被自己打败了，但这只是第一轮。