京东商城刘强东 刘强东主抓京东“维新” 职能部门大换血

京东以曾经的台商为中心，用人上显得有些马虎。京东用职能部门辅助业务，却让它看起来特别注重用人。

从2018年底开始持续的京东人事调整可以看出，这个企业的核心定位还是以业务为先。就算京东下定决心“裁撤10%的高管”，剩下的各大业务线领导都是经受了10多年考验的老手。逆潮流而动被提拔的徐磊、王孝松、胡胜利等业务部门负责人都是已经谢绝的职业经理人空。

那些已经加入京东品类拓展、赴美上市等多轮业务升级的职业经理人，正在慢慢离开这家国内领先的B2C电商公司。

公司用了一天时间宣布改制业务的组织架构调整，但用了将近半年时间推进人事调整，目前仍在进行中。如果这是京东成立以来最大的剧变，只能说明这两年京东确实经历了成立以来最大的挑战。

无论是来自外部竞争还是内部问题。

这使得京东今天的内部调整越来越被外界所恶。直到前几天“一天近400人离职”的谣言出现，JD.com终于忍了，并立即发表声明，表示将不惜一切手段追究造谣者的法律责任。

10%的高管被裁，CHO玉龙和CTO张晨相继离职，基层员工得到优化...自前中后台组织架构建立以来，京东的“大新闻”从未停止过。

阿里集团CEO张勇近日在博克斯内部管理会议上表示，商业模式创新是为了创造生产力，组织能力创新是为了创造新的生产关系。这不仅是一个CEO对自己公司的要求和训诫，也是经过管理科学长期验证的常识，也适用于目前所有正在进行组织能力转型的商业组织。

没错，京东的组织结构调整，其实就是这个公司组织关系的调整，是为了创造新的生产关系而做出的。组织关系再造的根本原因是为了继续提高生产力。可以说两者相互依赖，不可忽视。

京东确实到了生产力提升的关键点。虽然2018年财报传递了良好的财务数据，但财务数据的持续增长并不能掩盖业务数据的不足:京东收入增速持续放缓，新用户不再强劲...

其实，刘早就应该提前意识到这些问题了。几乎毫无征兆的，2018年12月21日晚，JD.com突然宣布对JD.com进行组织重组。与2018年初成立的三大业务集团相比，这次结构调整可以说是颠覆性的，整个JD.com分为前台、中后台。靠近顾客的商家，如JD.COM购物、JD.COM新通路和7Fresh，被正式推到前台。而积累了JD的3C电子、时尚之家等商业集团。COM的核心竞争力，已经放在中国了。

互联网公司突出了中国和台湾，这在过去两年中国互联网行业的组织结构设置中已经成为常识。中间站，这是细化每个业务线的共同需求，把它变成一个组件化的资源包。以界面的形式提供给前台所有业务部门，最大限度减少“重复性工作”。

值得注意的是，JD.COM的背景，也就是部分职能部门的结构，在JD.COM的公告中突出了人力资源部和财务部。一个管人，一个管钱，成了JD的核心。COM的后台工作。

这一核心也成为刘在组织改革的两个起点。为什么JD.COM今天要宣布“小集团大企业”？这就是原因。

大生意，让徐磊和其他自己的老兵去做吧。小集团，刘就亲自抓了起来。集团应该为企业服务，这可能是JD.COM永远不会改变的企业宗旨。然而，该集团过去依靠职业经理人支持的做法被打破了。

因此，在JD.COM发布10%高管被裁的消息后，第一个调整是CHO，前JD.COM·CHO·玉龙离职，余睿接任。后者是JD.COM第二个管培生，从基层长大，卷进JD的“烂泥”。COM的基因又被“试了又试”。CTO张晨离职后，两位CXO级别的高管瞬间流失，此次调整意义重大。

外界说这次机构调整是刘的回归。虽然从表面上看，直接向刘汇报工作的高管人数有所减少。但是，从本质上说，刘如果真的认识到的强大，就必须以组织能力的提升为一切的前提。毫不奇怪，他开始投身于JD.COM的组织和文化建设。

据推测，JD.COM的下一步业务布局也与其新的组织结构密切相关。

一个

职能部门大换血

今天，JD.COM的职能部门似乎几乎经历了一个彻底的自我推翻过程。

JD.COM的组织体系分为业务体系和职能体系。业务系统包括JD.COM-JD.COM商城、京东物流、京东数码分公司建立的“三驾马车”。这三个集团的高层领导都是JD.COM的业务骨干；功能系统主要为整个集团提供基础设施建设、服务支持和风险控制。在这些部门之前，JD.COM一直依赖看起来非常可靠的职业经理人。

2012年前后，JD.COM招聘了一大批简历光鲜亮丽的CXO级高管，长期领导JD.COM的职能部门。

时间可以追溯到12年前的2007年，当时JD.COM引进了第一批高管。因为那一年，完成了1000万美元的A系列融资，今天的资本投入，而刘意识到，需要走向正规化。在此之前，JD。一位投资者形容COM的状态是:狮子刘带领一群羊去打架。

现阶段，处于明前夕，急需快速发展，业务远远领先于组织建设。现阶段JD。COM对业务端人才的定义，很大程度上侧重于实际业务能力。在此期间，徐磊、王孝松、陈生强、肖俊和其他国家加入了JD.COM。

值得注意的是，在接下来的日子里，这些业务骨干们不仅亲身经历了JD.COM之前的调整和变化，也随着JD.COM的成长进一步提升了自己的能力。

2012年前后，JD.COM引进了第二批职业经理人。2011年8月，沈浩宇正式加盟JD.COM，也是JD.COM引进的第一位CXO级高管。此后，首席公共事务官蓝烨、首席技术官王雅庆、首席人力资源官玉龙、首席财务官黄宣德相继加盟JD.COM。

这是一群简历光鲜、专业性很强的职业经理人。就拿沈浩宇来说，他的公开资料如下:1992年毕业于人民大学。1997年获得爱荷华大学工商管理硕士学位；2007年6月加入百度，担任商业运营副总裁；2010年1月8日，沈宇宇晋升百度高级副总裁；2011年8月，沈宇宇正式加盟JD.COM商城，担任首席运营官；2014年4月，沈浩宇出任JD.COM商城CEO。

如果我们谈论2007年前后的JD.COM，我们可以毫无顾忌地一路狂奔。2012年后，迅速壮大的团队让JD.COM注重组织建设。数据显示，截至2010年底，JD.COM的员工不到8000人。然而，到2014年，这一数字激增至7万人。此外，JD.COM还要准备上市，所以在这个阶段，专业能力强的职业经理人成为首选。

职业经理人的简历很漂亮，但问题也很明显，因为JD.COM基本上都是用“空在关系到整个集团“生存安全”的职能部门“减兵”。这种任用人才的方式和阿里、腾讯相比有很大不同。比如阿里职能事务的中流砥柱，大多来自于早期陪伴马云建立阿里巴巴的十八罗汉。比如蔡崇信，彭磊，蒋芳。还有曾鸣、邵晓锋等人，马云亲自邀请为阿里“顾全大局”。后期批量招聘的职业经理人，如张勇、景贤东、林菀、范姜等，主要放在“前台”这一核心业务线上。

这种差异也预示着今天JD.COM的变化。到2016年，沈浩宇和王雅庆已经离职。现在，玉龙已经正式离职，蓝烨刚入职时从CMO调到CPO。可以说，2012年招聘的一批职业经理人在JD.COM的痕迹非常薄弱。

2

重用核心业务骨干

正如我先前所说，JD.COM的组织变革必须首先抓住人。我们注意到京东CHO玉龙的接班人是余睿，这是一个有趣的现象，因为余睿有三个标签:管培生，业务突出，屡试不爽，内部成长。这三个标签都在京东内部，基本等于“可靠”二字。把这样一个“心腹”放到CHO的位置上，说明刘对职能部门的定位正在发生变化。

从之前介绍的一批级高管来看，刘当时就认可了人才的背景和专业性。因为京东业务发展迅速，组织体系扩张迅速。此时京东没有时间培养，需要现成的专业人才。对于能推动这项工作的角色，刘选择了一个空落差的职业经理人。

CXO级高管的引入给京东带来了明显的人事变动。例如，直接向刘汇报工作的等副总裁将他们的汇报对象改为cxo。此外，这些CXO高管还负责评估这些业务线高管的能力。

今天回想起来，很遗憾空减兵没能帮助京东大幅度提高组织效率，甚至在一定程度上成了拖累。这个矛盾，集中在2018年，爆发了。

“客户至上的价值观被淡化，KPI理论和“跨号”文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的业务逻辑，对外部变化的反应越来越慢，客户傲慢。”徐磊在JD.COM购物中心的年会上言辞激烈。此外，据36氪此前的报道，刘不久前在内部会议上痛斥高管“人浮于事，群起而攻之……”。

在一家大公司，出现了人浮于事、帮派横行的现象，被创始人当着全公司的面毫不留情的声讨。这说明问题严重，现象猖獗。然而，这类问题的泛滥显然与JD.COM职业经理人应该发挥的价值相去甚远。

最近，JD.COM还要求所有员工整理亲属关系，包括:1。配偶，包括夫妻和订婚关系；2.直系血亲；3、三代以内旁系血亲和配偶关系；4.亲家；5个同学。一些业内人士认为，这种梳理亲属关系的做法可能与JD.COM严重的裙带关系有关。

现在，出任CHO，说明刘改变了职能部门的思路，即从任用“空到减兵”，再到任用彻底了解JD的“老人”。COM的文化和商业逻辑。这种思维和阿里、腾讯的组织思维有相通之处。

与此同时，必须向首席执行官报告的业务线负责人开始在集团中担任更重要的职位。比如升任商城CEO，、、颜等都是各条业务线的最高领导，地位稳定。其他业务骨干也快速成长。比如X业务单元总裁肖俊，刚入职时是从中层晋升到集团副总裁的。

三

“人”的逻辑与挑战

一方面是空部队的撤离，另一方面是业务骨干的任命任务更加艰巨。在前进和后退的过程中，刘用人和组织变革的逻辑被清晰地揭示出来。

一方面，业务骨干的重用源于JD.COM业务发展的迫切需求；另一方面，JD。COM的职能部门也在寻找与JD高度耦合的人才。COM的文化和业务。

如上所述，JD.COM需要实现业务突破，以扭转增长放缓的局面。在2018年金融分析师电话会议上，刘对京东的创新做了明确表态。COM的商业模式:“2019年，我们主要关注三件事，首先是三四线城市，这是我们关注了好几年的。去年的好消息是，三四线城市的市场表现首次超过一线市场。今年，我们将在三四线城市投资更多的产品来吸引客户。二是数字化。我们将利用大数据和数字化帮助管理团队更高效地工作，更好地与合作伙伴合作，使平台更好地发展。三是引入更多线下商业模式，比如7Fresh。我们将继续测试、改进和复制线下业务模式。”

JD。COM的想象力空，或者说财务指标以外的商业指标，很大程度上取决于三四线城市的渗透率。在2018年中国互联网人口红利见顶的时候，淘宝依然完成了每年1.2亿新会员的扩张，并不令人羡慕。事实上，JD.COM新通路、7FRESH、JD.COM购物等前台业务的不断推进也证明了京东。COM很大程度上沉没低端市场的能力。因此，对于自营电子商务平台JD.COM来说，业务推广仍然是重中之重。

一直以来，JD。COM的业务似乎领先于组织建设。当外部竞争环境没有现在这么激烈的时候，JD。COM对集团后台人才的定义偏向于专业人才，他对JD的熟悉程度。COM的业务，尤其是“基因”，要求不是很高。

“先发展，后治理”的模式也在JD.COM上演。而现在，刘所关注的组织系统治理，更像是在为之前的发展补课。

当JD.COM需要寻找新的增量市场，其核心业务需要追求“质量增长”时。刘发现需要那些经受住了考验并彻底了解京东的“自己人”。COM的逻辑。

这种组织变革的逻辑其实很适合JD。COM“小集团，大业务”的战略构想。所谓“小集团”，就是内部组织效率高，前中后台耦合度高。

因为随着企业的成长，容易出现重复建设和资源浪费，使得集团组织庞大、冗余、低效。部门之间互相斗争，互不支持，互不侵犯，职能部门甚至成为业务部门的累赘负担，成为很多大企业的通病。就连以组织人才建设著称的华为，也曾让任痛斥以女儿为首的财务部，为何还要费心“浪费金钱和劳动力”去审批员工的加班餐费报销。

在很大程度上，将刘的回归集中在“小团体”的创建上。

对于“大企业”来说，应该有更多的企业领导来照顾。例如，JD.COM商城所有业务部门的负责人都向徐磊汇报。取代了以往三大商团业主直接向刘汇报，整个集团业务更加集中的做法，成立了商城、京东数码分公司、京东物流三个子集团。每个子集团都设立了一个首席执行官职位，这创造了一个优势业务的护城河，并继续下沉较低层次的市场。

这种组织关系不仅停留在中高层，基层员工也面临着优胜劣汰的局面。此前，有传言称JD.COM将实施995。对此，JD.COM回答说:不会强迫员工加班，但鼓励他们全力以赴，高效生产。翻译过来就是，这句话的意思是，公司要恢复创业初期的奋斗，不管需要不需要加班。

在优化员工的同时，JD.COM还宣布未来将扩大1.5万名员工的招生规模。一方面，绩效不达标、文化不兼容的员工被淘汰；另一方面，新鲜的血液被注入这个群体。根本目的是让基层员工在创业初期重拾斗志，增强战斗力。

2019年在JD.COM，从上到下发生了彻底的组织变革。

然而，外国人才的保留率也是JD.COM需要考虑的一个关键问题。毕竟，大多数CXO级别的高管无法在JD.COM扎根，这对JD.COM来说不是一件好事。一般来说，一个好的组织文化体系不仅要有让人才充分发挥能量的土壤，还要让他们实现自我价值的升华。

天赋，无论如何，都是天赋。的业务骨干不是刘从中关村柜台带出来的。只是因为他是内部成长的老将，是外部招募的精英，所以人才有本质的区别。一个公司为什么要强调价值观和使命感？是使人的才能有发挥的制度保障；桌子上有公开的促销规则；做什么，做什么，怎么做都有方圆规则。

在最近的博克斯马内部沟通会上，张勇关于企业组织能力的思考引起了业内的广泛沟通和思考。他认为颠覆性的创新来自于行业外的人，他不赞成“一人成功万人亡”这句话。因为一个人不可能什么都做，而是取决于组织。反过来，组织中的每个人都应该从这个过程中成长。“我们的列车一直在向前行驶，不断有新人加入。稍有不慎，原老人可能飞出列车，核心能力就无从沉淀。”

京东的未来显然不能靠管培生，也不能靠内部成长起来的老兵，更不能靠今天陆续离职的外部职业经理人。人才来源广泛，新人是一个老牌公司不断进步的必要来源。

如何使新人快速适应组织文化，在组织系统中发展能力，从组织关系中成长，是刘面临的重要课题。

京东的调整还在进行中。